在互聯網時代，許多企業，如JD.COM，每年都在虧損，但它們越來越大。相反，很多講成本控制的企業消失了。這是為什麽呢？
豐田是目前世界上最賺錢的汽車公司。在渡邊捷昭時代，豐田超越通用汽車，成為當時世界上最大的汽車制造商。
渡邊執政時期的豐田為了降低成本，“服務加班”盛行。即員工以義務勞動的形式“自願”為企業加班，但不索取任何費用，也不做任何記錄。這種企業雖然發展了，但是員工卻無法從中獲得應有的利益，極大的打擊了員工的士氣。
渡邊為了追求利潤，追求以盡可能低的價格占據最大的市場份額，導致豐田大量使用低級供應商，產品質量控制下降。
2009年壹切都爆發了。2009年8月底，美國發生壹起豐田雷克薩斯品牌汽車突然加速導致4人死亡的事故。美國媒體、政府和國會都開始介入。隨後，豐田在全球召回9輛存在質量問題的汽車。2009年6月10到2月10短短五個月，豐田召回汽車近10萬輛。豐田創造了汽車公司的維修記錄。
在中國，2004年7月至2009年8月，僅中國豐田就發生了24起召回事件，涉及近654.38+0.2萬輛汽車。同期，豐田在中國市場僅售出654.38+0.3萬輛汽車。
據調查分析，豐田“踏板門”的罪魁禍首零件是由渡邊捷昭按照壓縮成本模式在美國尋找的廉價供應商制造的。成本壓縮，產品質量自然難以保證。
聲稱要“擰幹毛巾上最後壹滴水”的渡邊捷昭，不得不把大政府“還”給豐田家族，把總裁的位置讓給了豐田章男。豐田章男周遊世界道歉，後來拿出6543.8+02億美元買斷訴訟，與美國集體訴訟原告達成和解。隨後豐田章男上臺，逐漸改變了這種極端的戰略思維。
利潤最大化假設曾經是企業管理顛撲不破的“真理”。但現實中卻越來越無效。越來越多的企業必須有錢才能賺大錢，往往生意越難，虧得越多，生意越瀟灑，賺得越多。
企業當然要盈利。但這不同於把利潤最大化作為最高目標，或者把它作為行動的目標。
1.企業價值和企業利潤並不完全掛鉤。壹個企業的重要價值因素，根本無法用會計制度的手段來體現，哪怕是最先進最現代的會計手段。
2.會計利潤的計算對於企業評估並不嚴謹，只是約定俗成的認可。例如，會計成本是企業業務的運營成本，是為了維持業務而必須支付的成本。這不是未來的成本，而是今天的成本，已經發生但尚未支付。但是企業的經營需要前瞻性，會計上的利潤計算是很偏的。
3.利潤和利潤率。企業在增加產量的同時，由於規模效應，利潤率也在由低到高逐步提高。並且繼續增產，因為管理、市場等原因，邊際成本逐漸增加，利潤率開始下降。此時利潤不斷增加，但企業抗風險能力降低。
4.利潤和利潤最大化不能告訴管理者他應該做什麽。有很多證據表明，很少有成功的企業家承認他們想要盈利，他們最初創業時並不是被盈利的動機所驅動的。這類企業家的戰略眼光往往比職業經理人更長遠，企業也能快速成長。
企業家按照利潤最大化原則管理企業，必然導致註重短期經濟效益的行為
最常見的方式是確定利潤的前提和企業收入的潛力，而不考慮是否會損害企業的可持續發展。比如盲目擴大產量和搶占市場，減少營銷資金，削減R&D活動和人才引進，忽視不盈利的戰略領域。事實上，這些短期的利潤會給他們的企業帶來長期的健康損害。
渡邊捷昭時代，豐田在國內推行通用零部件、精益生產和苛刻的員工5s管理，在國外盲目擴張，追求利潤最大化。短期內看到的是豐田產銷兩旺，但最後幾乎讓豐田瀕臨絕境。
不要壹味追求利潤最大化，這樣會毀了妳的企業。