拆卸還原論的基本要素
要素重組-供需聯動
2、第二個分析模型——第壹條曲線
1)適用範圍
-個人發展:職業生命周期
-成熟企業:企業生命周期
——混沌大學適合創新者。妳不僅可以做職場人，也可以做企業人，利用這種模式做思維訓練，讓妳的生活和事業受益。|記憶點2.1
2)壹線兩點三階段——原模型。
S曲線的兩端是:斷點和極限點；破點之後會有自我成長，沒有破點就是簡單的重復；極限點也叫失速點，產品達到極限點就很難實現增長；|記憶點2.2
*寓意:人生95%沒有找到突破點；95%的企業沒有破點；|記憶點2.3(好心...)
想法:妳的人生處於什麽階段？妳在公司負責的產品線處於什麽階段？
3)為什麽要創新？創新的目的是什麽？
A.成長:成長是任何企業的首要戰略目標；成長也是個人生活的首要話題；
B.不得不:生存
B1。成長過程中最有效率的成長叫持續成長；|記憶點2.4
B2。任何行業、企業、產品、技術都有固定的內循環，所以S曲線|記憶點的周期是2.5。
B3。遵循這個行業的規律，沿著這條曲線逐漸增長就是持續增長。|記憶點2.6
而“持續創新、持續創新、漸進創新、累積創新”的內在含義是壹樣的，都是沿著S曲線周期逐漸遞增的。|記憶點2.7
4)以技術為例:技術的不斷創新就是沿著技術軌道的創新。
A.技術持續創新的特征是什麽？
A1。沿著技術曲線不斷提高原有產品性能；——比如續航表現持續提升。
A2。定位於主流市場的主流消費者；-滿足主流銷售渠道和主要消費者。
a3。更好.更好——也就是KPI變得更好！(奧林匹克精神:更高、更快、更強)
B.摩爾定律:|記憶點2.8
在價格不變的情況下，每18-24個月，壹個集成電路上可以容納的元件數量就會翻壹番，性能也會翻壹番。這個規律揭示了信息技術進步的速度。
97%的人把97%的時間花在逐步創新和不斷成長上；而企業創造的大部分利潤也來源於這種常規的創新。
-思考:妳認為iphone的更新是壹個持續的創新嗎？
答:屬於持續創新。iphone1，2，3，4，5...比如微信窗口，每年都會更新。
在壹個穩定的、相對穩定的、可預測的市場環境中，企業應該采取持續創新戰略(優先)。|記憶點2.9
5)混沌講座核心:不是連續創新，而是兩條S曲線的過渡期是不連續的|記憶點2.10。
A.隱性假設:只要努力，有投入，就會有成長？
不壹定會長。沿著同壹條S曲線持續創新有壹個致命的Bug，壹定會遇到極限點。|記憶點2.11
——就像爬山，爬到山頂已經到了極限。如果妳想超越極限，妳應該找壹個更高的頂峰，或者爬另壹座有其他困難的山。
名言:在技術發展的過程中，總會有極限出現的壹刻。可悲的是，權威點是必然的。布萊恩·亞瑟來自技術的本質。
B.極限點“熵增定律”的終極解釋——“尺度”，“尺度”是以熵增定律的底層理論為支撐，用大數據證明發展極限點是必然的。|記憶點2.12
名言:如果妳到了極限，再努力也無法進步——理查德·福斯特《創新:進攻者的優勢》
C.極值點出現的頻率越來越快。刻度|記憶點2.13
如上圖所示，斜率越來越高(也就是極限點出現的頻率越來越快)，就像“人不僅在跑步機上跑，還在更快的跑步機上不停地跳來跑去！”-“規模”
d壹旦遇到極限點，原來的曲線就不會前進，所以極限點效應對經典戰略理論提出了挑戰。|記憶點2.14
——經典戰略理論認為，企業應該“堅守自己的行業”。企業的成功是建立在壹套獨特的競爭技能之上的，這需要很多年的積累。所以企業要始終堅持做好自己的核心專業化領域，而不是輕易轉戰新的領域。——理查德·福斯特《創新:進攻者的優勢》
D1。如果沒有達到極限點，可以堅持理論；
思考:但說到極限，大部分龍頭企業能成功跨越嗎？
答:實際上，它是無法跨越的...
-在不連續的情況下，原有的65，438+00家領先企業中約有7家將被替換-理查德·福斯特的《創新:攻擊者的優勢》
小公司往往比大公司成功率高，大公司則輸給兩條線之間的不連續性；
而極值點導致的不連續斷層是大公司的第壹死因，不是因為競爭的小公司，而是因為現有的組織頭腦無法跨越不連續的鴻溝而死亡。|記憶點2.15
E.案例二:
諾基亞市值6543.8+0500億美元，占全球市場的40%。在整個手機歷史的巔峰時期(沒有壹個品牌超過諾基亞)，卻在2065.438+03之後，以72億美元的價格將手機業務賣給了微軟。
在最後壹次新聞發布會上，CEO說“我們沒有做錯什麽，但是我們不知道為什麽會輸”——約瑪·奧利拉(諾基亞CEO)
諾基亞並沒有輸給智能手機的競爭對手，而是輸給了自己在功能手機上的價值網絡和組織頭腦。事實上，諾亞手機已經占據了智能手機50%的市場份額。
妳最渴望的往往是最束縛妳的東西。我們稱之為增長詛咒，因為因為權限點的存在，不可能持續增長。|記憶點2.16
名言:每10家企業中，能保持長期增長勢頭的只有壹家左右。克萊頓·克裏斯滕森
——企業壹旦到了失速點，只有4%的企業能夠重啟增長引擎。馬修·奧爾森和德雷克·範·比夫的攤位
從1995到1995，世界500強企業有172家，40年周期超過通脹率的只有5%。
在短時間內，人們相信眼見為實和我們所看到的快速增長的巨型企業壹樣，但在長期的歷史中，情況會完全不同。
思考:常青企業的長期投資回報率是高於還是低於市場平均回報率還是持平？
答案往往是...
1917~1987這18家親子企業的投資回報率實際低於全市場平均投資回報率20%，只有兩家企業高於平均水平2%。
如果妳想長期保持妳的財富，不要買任何公司的股票，買大盤就好。買個人更像賭博。|記憶點2.17
思考:常青企業的長期回報是高於還是低於S&P指數本身？
——比例只有2%
——麥肯錫研究表明，永遠超越市場表現的黃金企業，基本都是海市蜃樓，神話傳說。-理查德·福斯特的創造性破壞
任何企業無論在壹段時間內的勇敢表現，都不足以預測其長期表現(壹定要有壹個很大的尺度，所有現象都要看得很簡單，因為現有的曲線肯定會遇到極限點，當面對極限點時，基本上很難跨越。)|記憶點2.18
1，關於極限點:
1)個人發展:壹開始我只認為中年事業失敗意味著第壹條曲線極限點的到來。但是李教授的那句“人生百分之九十五不可破”，我發現自我視角的視角遠不是長遠的。
2)企業級產品:感覺過去做的很多產品好像都沒有找到快速成長的突破點，大部分都是恐慌試水期；從進入物流領域到現在，整個職業生涯已經12年。另壹方面，中大型物流市場的變化和格局仍然緩慢。是時候思考影響的關鍵點了(如何破局需要有大智慧的人繼續前進，但不影響自我思考，用趨勢驗證)；
2.事業:不管我們是沒有破局，還是遇到了極限點，原來固定曲線的提升空間總是有限的。尤其是客觀環境，再次告誡我們，驕傲的時候要居安思危。說白了，就是要保持落後，積極發展副業或第二職業。機會總是留給有準備的人。
3.思考生活:大尺度地看待生活，單純地看現象，類似於楊總所說的“神聖”。我們只看到眼前的困難，從長遠來看幾乎可以忽略。單純看這種暫時的現象，會隨著時間和空間而改變。暫時的現象不能代表壹切，人生的曲線不止壹條。
我是石壹凡。