王健林愛講萬達1988剛成立時舊房改造的故事。當時公司已經成立半年了，沒有項目。為了讓公司活下去，王健林去找相關部門說:“不管哪裏批壹點，就讓我們有活幹，有飯吃。”有領導看到王健林主動找上門，給萬達壹個環境很差，形象很醜的棚戶區。當時萬達只有40多人。王健林跟大家討論的時候，覺得沒辦法轉型。公司沒錢，其他公司算賬都要賠錢。萬達能賺錢嗎？
這樣多管齊下，“壹個月的時間，1，000多套房子就全部賣完了，價格以每平米1，600元的高價賣出，而且當時房子剛剛打好地基。”80年代末，僅這個項目，萬達的凈利潤就近千萬元。王健林說，從這裏，他嘗到了舊城改造的甜頭，萬達成為中國第壹家舊城改造的企業，創下了歷史紀錄。這被他算作萬達在不斷創新的過程中邁出的第壹步。
王健林最喜歡講的另壹個故事，大概就是C陽太原街萬達廣場的炸樓改造。太原街萬達廣場建成後，“因為只有3% ~ 5%左右的客戶還能有像樣的回報率，大部分買家回報率極低，甚至沒有收入”，數百名客戶對萬達提起集體訴訟。最後，雖然萬達贏了官司，但王健林S說“如果不能打贏官司，失去人心，萬達壹定要管”，於是反復研究改進方案。
王健林對改善過程的描述特別漫畫:“我們請了壹批專家來看，說這個地方缺個蓋子，蓋子擋雨雪，生意就好了。我們剛花了幾千萬做了個封面，還是不好。後來有人說妳家地下室交通不好，連了幾個扶梯，生意還是不好。後來有人說妳們招商不對，我們就去換了壹批商戶。來回折騰三四年就不行了。”最後他得出結論，這是壹個“從娘胎裏就有的問題”，解決方案是:6543.8+0億元現金補償店主退店，外加5億元炸掉重建。王健林說，“萬達退回賠償款的時候，很多業主當場感動哭了”，“萬達砸了350家商鋪”。
這個被王健林在不同場合反復提及的故事，不僅用來說明做事情堅持最重要的道理，也用來解釋萬達“只租不賣”的商業模式:“這個k並不是說城市綜合體的所有物業都是只租不賣。綜合體裏的房子，公寓，寫字樓都是出售的，應該可以收回壹部分投資。只租不賣的是商業物業，主要是商業中心和五星級酒店。”
“城市綜合體”是萬達提出的第三代商業地產概念，屬於“全球創新”，英文叫HOPSCA。集酒店(賓館)、辦公室(寫字樓)、停車場(商場)、會展(城市公共空間)、公寓樓於壹體。王健林表示，“只租不賣”的模式是“花巨額學費學來的壹個道理”，“賣商鋪絕不是商業地產”。靠賣商鋪收回投資，會留下C陽太原街“砸店事件”這樣的後患。城市綜合體概念的提出和推行，使萬達獲得了與地方部門開發房地產項目時的議價權，以超常規的方式快速發展，“創造了世界商業史上壹個奇怪的E”，“讓美國人和歐洲人目瞪口呆”。
說起商業模式，王健林講的壹個故事很有人情味。2000年左右，“創業之初進企業的兩個員工，壹個得了癌癥，壹個得了肝病”。那時候私企沒有社保。王健林說，為了給這兩個“創業老兵”治病，“花多少錢”，“壹個人花了200多萬，壹個人花了654.38+0多萬”。這引起了他的思考:“萬達還年輕，才發展了十幾年。到了三四十年幾萬人的規模，很多人都老了，退休了。醫藥費呢？”因此，王健林為企業設定了實現長期穩定現金流的發展方向。
那麽，如何才能實現長期穩定的現金流呢？經過開會研究，萬達決定做商業地產。王健林的想法很簡單:“因為我們懂蓋房子，雖然不懂招商引資這壹行，但是可以招懂的人。”他說，這是決定萬達正確發展方向的“遵義會議”。
超越蘇聯的商業模式，萬達的核心競爭優勢自然就確立了。萬達確定商業地產方向後，很快確立了“要富”的思路:“在此之前，萬達也做過壹些收租物業，包括七八個小商場、餐廳，但經常拖欠，逼得我們成立了收租團隊。為了防止這種現象，我們提出必須找到有實力的租戶，向世界500強收取租金，K決定從沃爾瑪開始。”
萬達當時還是壹家小公司。為了能有機會和沃爾瑪這樣的大鱷合作，王健林想盡了辦法。他先是和沃爾瑪負責開發的副總裁反復強調萬達條件不錯，最後才讓對方同意先試壹個項目。然後，王健林親自去了深圳，和沃爾瑪亞太區的CEO談了幾次。歷時半年多，幾十次，沃爾瑪終於同意與萬達合作，在長春建立第壹家萬達廣場。第壹個項目成功後，沃爾瑪同意繼續合作。當它成為第五個萬達廣場時，沃爾瑪終於同意簽署戰略合作協議，此後，它吸引了更多的跨國公司與萬達合作。
事實上，這些年來，萬達從大力發展文化產業中嘗到了不少甜頭，K發展迅速。然而，王健林對繼承父業的傳統思維卻有著另壹番洞見。他多次向兒子王思聰強調不會把財富留給他，並鼓勵他離開萬達自己創業。以後如果他的能力達不到繼承家業的要求，他會聘請職業經理人，K也不會強迫他成為下壹代的“萬達掌門人”。