王健林愛講萬達1988剛成立時舊房改造的故事。當時公司已經成立半年了,沒有項目。為了讓公司活下去,王健林去找相關部門說:“不管哪裏批壹點,就讓我們有活幹,有飯吃。”有領導看到王健林主動找上門,給萬達壹個環境很差,形象很醜的棚戶區。當時萬達只有40多人。王健林跟大家討論的時候,覺得沒辦法轉型。公司沒錢,其他公司算賬都要賠錢。萬達能賺錢嗎?
這樣多管齊下,“壹個月的時間,1,000多套房子就全部賣完了,價格以每平米1,600元的高價賣出,而且當時房子剛剛打好地基。”80年代末,僅這個項目,萬達的凈利潤就近千萬元。王健林說,從這裏,他嘗到了舊城改造的甜頭,萬達成為中國第壹家舊城改造的企業,創下了歷史紀錄。這被他算作萬達在不斷創新的過程中邁出的第壹步。
王健林最喜歡講的另壹個故事,大概就是C陽太原街萬達廣場的炸樓改造。太原街萬達廣場建成後,“因為只有3% ~ 5%左右的客戶還能有像樣的回報率,大部分買家回報率極低,甚至沒有收入”,數百名客戶對萬達提起集體訴訟。最後,雖然萬達贏了官司,但王健林S說“如果不能打贏官司,失去人心,萬達壹定要管”,於是反復研究改進方案。
王健林對改善過程的描述特別漫畫:“我們請了壹批專家來看,說這個地方缺個蓋子,蓋子擋雨雪,生意就好了。我們剛花了幾千萬做了個封面,還是不好。後來有人說妳家地下室交通不好,連了幾個扶梯,生意還是不好。後來有人說妳們招商不對,我們就去換了壹批商戶。來回折騰三四年就不行了。”最後他得出結論,這是壹個“從娘胎裏就有的問題”,解決方案是:6543.8+0億元現金補償店主退店,外加5億元炸掉重建。王健林說,“萬達退回賠償款的時候,很多業主當場感動哭了”,“萬達砸了350家商鋪”。
這個被王健林在不同場合反復提及的故事,不僅用來說明做事情堅持最重要的道理,也用來解釋萬達“只租不賣”的商業模式:“這個k並不是說城市綜合體的所有物業都是只租不賣。綜合體裏的房子,公寓,寫字樓都是出售的,應該可以收回壹部分投資。只租不賣的是商業物業,主要是商業中心和五星級酒店。”
“城市綜合體”是萬達提出的第三代商業地產概念,屬於“全球創新”,英文叫HOPSCA。集酒店(賓館)、辦公室(寫字樓)、停車場(商場)、會展(城市公共空間)、公寓樓於壹體。王健林表示,“只租不賣”的模式是“花巨額學費學來的壹個道理”,“賣商鋪絕不是商業地產”。靠賣商鋪收回投資,會留下C陽太原街“砸店事件”這樣的後患。城市綜合體概念的提出和推行,使萬達獲得了與地方部門開發房地產項目時的議價權,以超常規的方式快速發展,“創造了世界商業史上壹個奇怪的E”,“讓美國人和歐洲人目瞪口呆”。
說起商業模式,王健林講的壹個故事很有人情味。2000年左右,“創業之初進企業的兩個員工,壹個得了癌癥,壹個得了肝病”。那時候私企沒有社保。王健林說,為了給這兩個“創業老兵”治病,“花多少錢”,“壹個人花了200多萬,壹個人花了654.38+0多萬”。這引起了他的思考:“萬達還年輕,才發展了十幾年。到了三四十年幾萬人的規模,很多人都老了,退休了。醫藥費呢?”因此,王健林為企業設定了實現長期穩定現金流的發展方向。
那麽,如何才能實現長期穩定的現金流呢?經過開會研究,萬達決定做商業地產。王健林的想法很簡單:“因為我們懂蓋房子,雖然不懂招商引資這壹行,但是可以招懂的人。”他說,這是決定萬達正確發展方向的“遵義會議”。
超越蘇聯的商業模式,萬達的核心競爭優勢自然就確立了。萬達確定商業地產方向後,很快確立了“要富”的思路:“在此之前,萬達也做過壹些收租物業,包括七八個小商場、餐廳,但經常拖欠,逼得我們成立了收租團隊。為了防止這種現象,我們提出必須找到有實力的租戶,向世界500強收取租金,K決定從沃爾瑪開始。”
萬達當時還是壹家小公司。為了能有機會和沃爾瑪這樣的大鱷合作,王健林想盡了辦法。他先是和沃爾瑪負責開發的副總裁反復強調萬達條件不錯,最後才讓對方同意先試壹個項目。然後,王健林親自去了深圳,和沃爾瑪亞太區的CEO談了幾次。歷時半年多,幾十次,沃爾瑪終於同意與萬達合作,在長春建立第壹家萬達廣場。第壹個項目成功後,沃爾瑪同意繼續合作。當它成為第五個萬達廣場時,沃爾瑪終於同意簽署戰略合作協議,此後,它吸引了更多的跨國公司與萬達合作。
事實上,這些年來,萬達從大力發展文化產業中嘗到了不少甜頭,K發展迅速。然而,王健林對繼承父業的傳統思維卻有著另壹番洞見。他多次向兒子王思聰強調不會把財富留給他,並鼓勵他離開萬達自己創業。以後如果他的能力達不到繼承家業的要求,他會聘請職業經理人,K也不會強迫他成為下壹代的“萬達掌門人”。