索尼總是走在行業的前面，率先推出新產品。從小型晶體管收音機和電視機，到Walkman隨身聽，再到Discman“CD隨身聽，以及制造世界上第壹臺家用錄像機，索尼的新產品幾乎引領了行業潮流。
在那個蘋果還默默無聞，所有人都只知道索尼的年代，盛田昭夫這個名字隨著索尼的卓越成就而家喻戶曉，就連喬布斯也公開表示自己是他的小粉絲哥哥。
在1990期間，喬布斯親自去索尼向盛田昭夫尋求管理建議。喬布斯和盛田昭夫有很多相似之處。首先，兩者都有通過產品改變人們生活的遠大抱負。兩人都有著無盡的好奇心和獨特的新思維，做出顛覆性的產品。
盛田昭夫是20世紀70年代的喬布斯。或者史蒂夫·喬布斯是20世紀初的盛田昭夫。
盛田昭夫出生在壹個傳統的釀酒家庭，是家中的長子。如果歷史和命運沒有改變，他們應該作為第十五代繼承人繼承家業。
他的祖父和曾祖父癡迷於收集精美的工藝品，這導致了家族企業的衰落。他的父親是壹位有能力的實業家，他通過出售家中收藏的大量藝術品來償還債務，並重建了曾經廢棄的工廠。
盛田昭夫出生時，他的家庭已經恢復了往日的繁榮。從小家境殷實，衣食無憂。他住在白碧鎮，那裏以富人而聞名。院子裏有個網球場，對面是豐田家，他周圍的鄰居非富即貴。
那時候他家是少有的“現代家庭”。他的母親喜愛歐洲古典音樂，家裏有壹臺留聲機和許多唱片，經常帶他去聽音樂會。也許是受她母親的影響，她後來對聲音技術產生了興趣。
中學時，因為真空管電唱機美妙的聲音，好奇心被激起，於是把心思放在擺弄電器上，買了壹大堆與錄音機、收音機相關的雜誌，埋頭學習，自己做收音機。
大學的時候，是美國對日本投下兩顆原子彈的時候。因為戰爭，盛田昭夫成為了海軍的壹員，後來被分配到壹個科技研究組，在那裏他遇到了井上先生，壹位和他壹起改變了世界的老師、朋友和夥伴。
1946決定和井上伸先生壹起成立新公司。但是我們面前有壹個問題。盛田昭夫是家裏的長子，應該繼承家族企業。
那時候的日本還是很傳統的。如果壹個男人，尤其是他的長子，沒有繼承祖業，另起爐竈，那將是壹件大事，其嚴重性不亞於養子。當時的主流是“在壹家公司工作到退休”，所以進入壹家新公司是件大事，相當於融入了壹個新的家庭。
為了征得父親盛田昭夫的同意，井上先生和嶽父(外務省大臣)壹起去商量。寒暄過後，他父親說:
“我壹直希望我家昭夫能成為壹家之主，繼承家業。”接著，他對前田先生和井上先生說:“但如果他是為了磨礪自己或者學以致用而從事其他工作，我認為是這樣的。”
然後，爸爸笑著說:“做妳最想做的事。”
回到東京後，他們共同投資創辦了“東京通信工業”公司。風險資本為654.38+0.9萬日元。
為了企業的生存，他們從制造零部件起家，但他們的理想遠非如此。這些年輕人夢想發揮自己獨特的創造力，生產出引領時代潮流的全新產品。
在討論“公司應該生產什麽樣的商品”時，收音機是被提及最多的，因為市場供不應求，但沈婧先生壹直拒絕采納該建議，因為制造傳統收音機不符合理念。
壹次偶然的機會，井上先生在NHK總部的壹間辦公室裏發現了壹個新奇的裝置——美國威爾科克斯-蓋伊公司生產的錄音機。這是他見過的第壹臺磁帶錄音設備。
沈菁先生確信公司應該制造這種新型機器，但由於沈菁先生接二連三地提出許多想法並嘗試制造各種產品，公司的員工已經有點厭煩了，尤其是會計。井上先生也知道自己的“善變”讓員工不信任他。但就在這個時候，他下定決心要做出日本第壹臺錄音機。
為了讓所有員工相信這個想法是可行的。於是他又去了NHK，要求借錄音機拿回公司展示。員工們圍著錄音機，仔細觀察研究，結果大家得出了壹致的結論——這才是公司應該制造的產品。
第壹批制成的箱形錄音機體積巨大，重達35公斤。當時生產了50套，售價654.38+0.7萬日元，對於當時的日本人來說是壹大筆錢(當時應屆大學畢業生平均月薪還不到654.38+0.7萬日元)。很少有人願意花這麽多錢買他們不需要的東西。
我長期沈浸在研發中，固執地認為只要做出好的產品，自然有人下單，只要產品獨特，就壹定能賺大錢。
然而，這次失敗給了我們寶貴的壹課！
於是，盛田昭夫成了壹名推銷員，壹有機會，他就每天給人們做演示。我把錄音機裝在卡車上，開著車去各個企業和大學，開著車去朋友家，錄下人們的話和歌，像個街頭藝人。操作錄音機，錄下別人的聲音然後回放給我，大家又驚又喜。每個人都喜歡這臺機器，但是沒有人願意為它付錢。大家的意見很壹致——“這東西確實好玩，但是作為玩具太貴了。”
這句話喚醒了夢想家，成功不能只靠獨特的技術和獨特的產品，關鍵在於產品銷售。？
盛田昭夫整天冥思苦想，想著錄音機賣不出去的原因，想著哪裏出了問題。
有壹天，偶然逛了壹家古董店，茫然地看著店裏的古董。我被它上面的價格標簽震驚了。這時，我看到壹個顧客正要買壹個舊罐子。他毫不猶豫地掏出錢包，拿出壹大疊錢遞給店主。這個價格比公司的錄音機還貴！
既然有人願意花大價錢買沒有實用價值的古董，為什麽沒人願意買壹個新潮又有用的錄音機？與古董相比，錄音機可以提高人們的生活質量，價值要高得多。
以那個人買的舊罐子為例。沒有多少人欣賞它的藝術價值，而且它價格昂貴，非常脆弱。對大多數人來說，只能遠遠地看，不能把玩。錄音機是不同的。壹臺機器可以服務成千上萬的人。它能讓人快樂幸福。也可用於教育目的，提高人的綜合素質。無疑，買壹臺錄音機是比古董更明智的選擇。
但是換個角度思考，突然就清楚了。為什麽古董收藏家願意花大價錢買壹個罐子？那是因為他知道它的價值。
可見，要想把錄音機賣出去，必須找到了解其價值的個人和機構。促銷的關鍵是讓買家明白商品的價值。就在那壹刻，盛田昭夫發現了自己在公司的責任——專註於市場營銷。
品牌是企業的生命，是商標，是公司名稱。不是可以隨意決定或者改變的事情，而是壹種責任，壹種品質保證。
我們希望新的公司名稱有特色，醒目，簡短，用英文字母。最後，不管用什麽語言發音，發音壹定要壹致。
為了滿足這些條件，盛田昭夫和井上先生絞盡腦汁，翻遍了各種字典。最後，壹個拉丁詞引起了他們的註意，意思是“sonus”。
因為公司的產品和聲音有關，所以我覺得名字還可以。同時，當時人們把可愛的小男孩叫做“桑尼”，給人壹種積極開朗的感覺，但他們只是壹群“桑尼男孩”創業者。
在不斷對比“sonus”和“sonny”這兩個詞的過程中，我想到“Sonny”這個詞按照日本人的發音習慣會讀作“Sonn-nee”。“Sonn”的日語發音和漢字“Loss”是壹樣的，讓人想起“虧”和“虧”，是生意上的大忌。那麽，如果妳試圖去掉壹個“n”，會發生什麽呢？
把“桑尼”改成“索尼”。
沒錯最終就是這樣——索尼
LOGO設計之初，考慮到要讓全世界的人都記住它，需要大量的金錢和時間，所以想在壹個盒子裏做壹個圖形商標，比如索尼。如果妳花了很多錢為新商標做廣告，妳就沒有錢來推廣那些難以制造的優秀產品。
在這種情況下，不如放棄圖形商標，直接使用全世界通用的羅馬字母。放棄之前花哨的“索尼”商標，換成簡單的四個字母——索尼。
公司名稱也在不久後由“東京通信工業株式會社”改為“索尼株式會社”。
壹些人提出了壹個折中的建議，將公司命名為“索尼電子工業有限公司”，而盛田昭夫堅持使用“索尼公司”這壹名稱。雖然目前公司業務在電子行業領域，但未來如何發展，誰也不知道。最後，“索尼公司”這個名字開始生效。
我們不會去調查消費者的需求，也不會去做迎合消費者需求的產品，而是通過做新的產品來引導消費者消費。這是公司的政策。(這句話是不是有點耳熟，喬布斯，他設計iPhone的時候？)
因為消費者不懂技術，不知道哪些產品可以實現，但我們知道。
所以我們並不熱衷於市場調研，而是專註於研究新產品及其各種用途，然後直接與消費者溝通，不斷開拓市場。
某種意義上，這是我們的驕傲，但實際代價也是巨大的。我們必須不斷投資於新技術的研發。
其中有些產品真的是“恍然大悟”，大家熟知的隨身聽就是壹個典型的案例。
壹天，沈婧先生帶著壹臺便攜式立體聲錄音機和壹副公司生產的標準尺寸耳機來到我的房間。
他壹臉不滿意，對我說:“這套衣服真的太重了。”
我問他為什麽和他們壹起走。
他回答說:“我喜歡壹直放音樂，但是我不想影響別人，所以我用耳機，但是我不能整天坐在錄音機前，所以我只能這樣抱著它。”但是太重了，吃不下。"
沈菁偶爾的抱怨促使他有機會將自己的想法付諸實踐。
盛田昭夫召集工程師團隊，帶來了當時名為“Pressman”的高性能錄音機。他們被要求從機器上拆下錄音電路元件和外部揚聲器，並安裝立體聲放大器，並解釋他們腦海中的產品概念。其中壹個重要的組成部分就是輕量化的耳機，這是“隨身聽”研發中最難的課題。
？而且壹開始就出現了壹個問題——公司裏沒有壹個人認同這個想法。
壹位工程師提出了有代表性的意見。他在當時的產品策劃會上說:“雖然想法本身很好，但是會有人買沒有錄音功能的機器嗎？”我不這麽認為。" ?
盛田昭夫反駁道:“不是有很多人買不能錄音的車載音響嗎？這種機器當然有市場。”
對這個優秀的新產品傾註了熱情，但是公司的銷售部門卻無動於衷，認為這個產品沒有市場。別人不喜歡產品，自己卻壹個人沈迷其中。當時他們甚至覺得有點好笑，但對它的前景非常有信心。因此，盛田昭夫向公司員工明確表示，我將承擔計劃項目的所有責任。如果隨身聽賣不出去，我會辭去董事長壹職，我確認我永遠不會後悔。果然創意成功，隨身聽壹上市就成了熱銷產品。
事後，盛田昭夫說:
如果僅僅依靠市場調研，是無法開發出“隨身聽”這樣的產品的
盛田昭夫曾經和兩位大師共進午餐，壹位是管理學大師彼得·德魯克，另壹位是廣告業巨頭比爾·伯恩巴克先生。
在席間談到企業管理時，德魯克先生說:“我每次和日本企業家交談，總覺得他們的思維方式不合理。令人驚訝的是，他們往往能得出正確的結論，並在商業上取得優異的成績。這到底是為什麽？”
伯恩巴克先生想了壹下，謙虛地說:“我是做廣告的，不太懂商業管理。”
然後他闡述了自己的觀點——“要想做出合理的判斷，就必須掌握與之相關的所有事實和條件，但這幾乎是不可能的。
美國企業家可能經常認為自己的思維方式是合理的，但在我看來，這種合理性只是建立在他們的認知範圍上。但事實上，有很多事實和因素是他們不知道的。如果忘記了這壹點，無論看起來多麽合理，都可能成為極大的謬誤。"?
相比之下，日本企業家似乎擁有東方文化所崇尚的所謂‘直覺’，或者應該稱之為‘第六感’。據推測，他們看問題時不會先把具體事實串起來，而是先把握整體輪廓，再根據自己的智慧和‘第六感’做出判斷。與根據理論結合事實和論據的思維方式相比，這種方法可能更能正確把握問題的全貌。
沒有辦法思考或者做事，值得盲從。有些事情以前人們說妳做不到，但妳嘗試過就能做到。