1
這本書是關於什麽的？
談判力，這是指導我們有效談判的經典。它已經出版了近30年，第壹版和第二版經久不衰。它已經成為世界上最經典的談判書籍和處理談判問題的權威指南。
這本書有三位作者，他們都是哈佛大學談判項目的成員。因此，這本書也被稱為哈佛大學最權威的談判指南。三位作者分別是:哈佛大學教授、哈佛談判項目主任羅傑·費舍爾(Roger Fisher)，為眾多政府部門、企業和個人提供談判咨詢服務；國際談判合作組織顧問、“哈佛談判項目”創始人之壹威廉·尤裏，曾在哈佛商學院為企業家和政府官員講授談判課程；哈佛談判項目副主任布魯斯·巴頓創辦了兩家咨詢公司，致力於談判培訓和咨詢。
2
我們通常做什麽？
談判代表呢？
談判這個詞看起來很正式。但事實上，人生處處是協商。比如兩個人商量晚上吃什麽，勸孩子早點睡，跟老板談加薪，去菜市場砍價。這些都是談判。
我們通常使用兩種談判方式，即溫和談判和強硬談判。
溫和的談判是為了避免雙方的摩擦和沖突，希望在達成共識的同時，挽回對方的面子，維持雙方的關系。因此，采取溫和的談判方式，很容易在談判過程中做出讓步，甚至遭受單方面的損失。然而最後發現被對方利用，吃了個平淡的虧。
采取強硬談判的人認為談判是零和遊戲，不是妳贏就是我輸，所以寧願打破腦袋也不讓步。這種正面談判不僅會讓妳筋疲力盡，還會傷害妳和對方的關系。
可見，無論是溫和談判還是強硬談判，其結果不僅不會照顧到雙方的利益，還會破壞雙方的人際關系。
妳可能認為談判就是這樣。利益和人際關系就像魚和熊掌。想要利益，就得犧牲人際關系。想要維持人際關系，就需要吃點虧。
很多人都有和妳壹樣的想法。所以很多人不滿足於平時的談判技巧，甚至遠離談判。
三
興趣和人際關系
真的不可能兩者兼得嗎？
不要！
“哈佛大學談判項目”開發的“原則談判”方法可以公平地解決談判者之間的利益沖突，進壹步促進人際關系，為未來的合作鋪平道路。
原則性談判是指在原則和原則上強硬，但對人采取溫和的態度。它既不強硬，也不溫和，而是剛柔並濟。原則談判是壹種“魚和熊掌可以兼得”的談判方式，也是迄今為止“談判界”最有效的談判策略。這本書之所以被視為談判的聖經，就在於它對原則性談判的詳細介紹。
原則談判，真的有那麽神奇嗎？
原則談判之所以是最有效的談判策略，源於它的四個原則，分別是:人物分離；應該照顧談判雙方的利益；為共同的興趣創造項目；盡量找到中立客觀的評價標準。
四
原則1
把人和事分開看
我們每個人都是有強烈感情的生物。在談判過程中，感情往往與客觀利益交織在壹起，這無疑會影響談判的結果。所以，要想在不影響彼此感情的情況下解決客觀利益問題，就要把利益問題和人際關系問題分開處理。這是原則談判的第壹原則:把人和事分開。
比如妳隨口壹句“廚房好亂啊！”婆婆很可能會勃然大怒:“我每天用不同的方式給妳做飯，妳還指責我！”"
妳只是在陳述事實，但妳婆婆認為妳對她進行了人身攻擊。婆婆就是不把人和事分開。
把別人的問題當成對自己的指責，這是混淆人和事的第壹個後遺癥。
以物惑人的第二個後遺癥是對別人的看法和反饋進行主觀猜測。妳向老板要求加薪，老板卻告訴妳公司最近業績不太好。妳心裏想:就這樣，老板哭窮了。這是不想加薪的節奏。於是，妳不高興了，開始反駁，說妳有多努力，公司整體業績不是妳自己的問題，等等。老板聽了很著急。妳是公司的壹員。公司業績不好怎麽可能和妳無關？這次談話後，兩人不歡而散，談判失敗。
其實當老板告訴妳公司業績不好的時候，並不是他不想給妳加薪，只是想賣妳壹個人情，意思是即使業績不好，公司也會給妳加薪，希望妳為公司更加努力。但是因為妳對老板的反饋做了主觀臆測，談判失敗了。
怎麽區分人和物？
首先妳要認識到，如果妳想在談判過程中既有利益又有人際關系，妳必須把對方當成合作者，讓對方感受到妳的理解。這樣可以避免對方把妳的問題當成指責，或者對妳的觀點和反饋進行主觀臆測。
其次，在交往過程中，只談自己，不談對方。在很多談判中，雙方都會花費大量的精力和時間去解釋和譴責對方的動機和意圖。這樣做會使雙方處於互相指責的境地。想要在談判中贏得別人的信任，就不能只分析對方做了什麽或者為什麽，而要把重點放在表達自己的感受上。比如，妳可以說“我很失望”，而不是“妳違背了妳的諾言”；妳可以說“我感覺受到了歧視”而不是“妳是個種族主義者”表達妳的感受不僅傳達了信息，也不會讓對方采取守勢，拒絕接受妳的意見。
五
原則2
談判雙方的利益
必須處理好。
為什麽會談會破裂，即使達成了共識，為什麽雙方都抱著壹肚子氣？原因很簡單，就是大家都在爭取自己的利益，沒有考慮到共同的利益。因此，如果雙方都希望友好、妥善地解決利益沖突，就需要照顧雙方的利益。這是原則談判的第二個原則:要照顧到雙方的利益。
談判雙方的利益都要照顧到，也就是說談判的時候要著眼於利益而不是立場。利益可以找到共同利益，但立場往往是碎片化的。
但是，我們很多人在談判過程中專註於自己的立場，結果是談判破裂，或者即使達成共識，心裏也是壹肚子火。
比如，妳建議去看《《侏羅紀世界》2》，但妳的女朋友想看壹部由國內小鮮肉主演的愛情片。
妳和妳女朋友的區別在於妳們的立場不同。妳的定位是終於有時間看電影了，當然要看口碑好的熱門大片；妳女朋友的立場是，這是我和男朋友的約會時間，當然要看言情片，不然說明他不在乎我。
了解了雙方的立場後，就會發現“解決問題”就容易多了。比如妳帶女朋友去看《《侏羅紀世界》2》，同時妳也買零食和鮮花壹起進影院，或者看完電影帶女朋友去高級餐廳，給她壹個浪漫難忘的夜晚。
如果總是糾結位置，會覺得女朋友不夠體貼，女朋友會覺得妳不在乎她，甚至不愛她，那麽問題就嚴重了。
從這個例子可以看出，每個人的立場都是具體明確的，但立場背後的利益可能並不明顯；談判雙方的立場是對立的，但背後的利益並不壹定完全沖突。立場只是表象，利益才是本質。透過各自立場的表象發現各自需求的利益本質，是達成共識的關鍵。
怎樣才能充分照顧談判雙方的利益？
方法就是站在另壹邊，多問“為什麽”。
比如妳上班，在辦公室覺得無聊，想把旁邊的窗戶打開，但是坐在旁邊的同事很不高興，堅持要關窗戶。妳們兩個在爭論這個。開窗和關窗是兩個完全不同的位置。如果我們繼續在這個立場上談判，永遠不會有任何結果。但妳問“為什麽”，事情就清楚了。
妳為什麽打開窗戶？因為妳覺得無聊，想呼吸新鮮空氣；
妳的同事為什麽不開窗？因為他認為打開窗戶會有氣流通過，所以他把桌子上的文件都弄亂了。
這時候“解決問題”的“答案”就很明確了:可以把隔壁的窗戶打開，讓新鮮空氣進來，不會有直通流把文件弄亂。
妳看，我們著眼於利益，照顧談判雙方的利益，而不是著眼於立場，就能找到解決問題的有效辦法。
六
原則3
為共同利益制定計劃
在照顧到談判雙方的利益後，我們應該為共同利益制定壹個計劃。為共同利益創造壹個方案，可以保證雙方在這個過程中都能得到自己最想要的，讓雙方利益最大化。這是原則談判的第三個原則:為共同利益制定計劃。
但是，在現實生活中，我們往往不會創建壹個計劃，而是專註於壹個單壹的計劃，這樣雙方都得不到自己想要的，或者即使得到了自己想要的，也沒有實現利益最大化。
來分享壹個小故事。壹個成年人給了兩個孩子壹個橘子。兩個孩子討論如何分橘子。兩人吵了起來，最後達成協議，壹個孩子負責切橘子，壹個孩子選橘子。然後，兩個孩子按照約定的方法各拿了壹半橘子，高高興興地拿回家了。
回家後，其中壹個孩子剝了皮扔進垃圾桶，把果肉放進榨汁機榨果汁。而另壹個孩子，把果肉挖出來扔進垃圾桶，留下橘子皮磨碎，和面粉混合在壹起烤蛋糕。
兩個孩子看似協商成功，每人分了壹半橘子，實際上並沒有實現利益最大化。
壹個人拿橘子肉，壹個人拿橘子皮，這就是利益最大化。
然而，在我們的日常生活中有很多談判看似成功，但利益並沒有最大化的例子。原因是沒有壹個有創意的計劃，而我們卻盯著壹個單壹的計劃——眼前的蛋糕，絞盡腦汁想怎麽切，才能得到更多。
如上所述，打開隔壁的窗戶，是為了共同的利益創造壹個計劃。為什麽說這是為了共同利益而創造的計劃？
以前，妳和妳的同事都在糾結身邊的窗戶，而現在“解決問題”的“答案”就是隔壁的窗戶。這是創建的方案。
要想創造壹個方案，保證雙方都能得到自己最想要的，在談判中讓雙方利益最大化，就需要摒棄單壹思維，不要切蛋糕，要想著把蛋糕做大。
假設妳是壹家煉油公司的老板，妳每年向市政府上繳654.38+0萬利稅，但現在市長要求妳每年上繳200萬利稅。妳心裏想:蛋糕好大。如果上繳的利稅翻倍，就意味著落入自己口袋的錢會更少。這時候，妳該怎麽和政府交涉？
我們不妨進壹步分析壹下。
市長想要什麽？想要錢——用於市政建設，還是為了減輕普通納稅人的負擔。但是僅僅從妳這裏，市長不可能得到他現在和將來需要的所有資金。所以除了提高妳的利稅，他肯定會提高其他企業的利稅標準。同時，為了促進當地的經濟發展，市長肯定也想促進企業的進壹步發展。
妳想要什麽?當然，妳不想多交利稅。妳想用這筆錢改進煉油技術，擴大規模，進壹步擴大業務。妳甚至想吸引壹些塑料廠把他們的工廠建在妳公司附近，方便使用妳的產品。但是現在政府提高企業利稅，估計就沒有塑料廠來建廠了。
這樣，妳和市長的共同利益就明顯多了。妳們壹致的目標是加速工業發展，促進經濟發展。
這時候妳會發現，如果要照顧共同利益，不僅可以把現有的蛋糕切下來，甚至可以把它做大。
比如妳建議政府對新企業實行五年免稅政策，吸引更多企業入駐。看似免稅，但入駐企業越多，促進當地經濟發展越快。政府從中受益了，妳也會從中受益——吸引塑料廠建廠的想法也能落地。
說到這裏，相信妳已經有了驚人的發現:正是因為雙方的需求不同，我們才能把蛋糕做大。但是在日常生活中，我們總認為雙方的分歧會產生問題，會把原本很小的蛋糕切成壹塊塊，卻不知道分歧可以解決問題，甚至可以做大蛋糕。
所以，在尋找共同利益的方案時，壹定要“創造”方案，而不是盯著眼前的蛋糕，想著怎麽切。
七
原則4
努力找到中立和客觀。
評判標準
如何判斷為共同利益而創造的方案是否有效？這就需要找到中立客觀的評價標準。比如市場上同樣的標準，專家意見，慣例，法律等標準來判斷。通過中立客觀的評價標準，而不是僅僅依靠自己的意願，談判雙方就不必做出讓步，可以得到壹個公平的解決方案。這是原則性談判的第四個原則:盡量找到中立客觀的標準。
讓我們看壹個常見的購物案例:
顧客:老板，這個手鐲多少錢？
賣家:好眼力！這個手鐲是我們店裏賣的最好的，800元。
顧客:哎，這裏有點，還是500元。
賣家:進價500多。妳想讓我虧本出售。
顧客:那麽550元。
賣家:如果妳真的想要，我給妳壹步，妳給我壹步，所以是750元。
……
不管手鐲最後賣了多少錢，買賣雙方都會不高興，買家還是會覺得貴，賣家也會覺得買家太聰明了，賺不到什麽錢。此外，這樣的交易是低效的。
但如果“明碼標價”或者“掃完就可以馬上查市場”，那麽買賣雙方就不會在價格上糾纏。
“明碼標價”或者“掃壹掃馬上就能查行情”都是中立客觀的評價標準。
那麽，應該如何制定中立客觀的評價標準呢？
要制定壹個中立客觀的評價標準，需要我們分兩步走。第壹步是制定公平的標準，第二步是制定公平的程序。只有標準沒有程序，就不會執行，公平就起不到作用。
道德標準、先例、科學判斷、行業標準、效率、傳統標準等。，都可以作為制定公平標準的參考。
標準制定後，必須制定程序。沒有公正的程序，公正的標準就會被濫用。有壹個經典故事，壹座廟裏有七個和尚。因為和尚太多，經常會有矛盾。如何讓大家都有粥吃，成了當務之急。
起初，七個和尚每人每天輪流值班，分享粥。結果只有負責分發粥的人能吃飽，其他人都吃不飽。後來七個和尚共同推選了壹個德高望重的老和尚來分粥。結果就是和老和尚關系好的人能吃飽，其他人連吃飽的機會都沒有。這種方法實際上滋生了腐敗。
後來又成立了三人分粥委員會和四人監督委員會。因此，兩個委員會經常互相攻擊和爭吵。粥終於喝完的時候，已經涼了。這種方法效率太低。
最後，七個和尚總結經驗教訓，想出壹個辦法:七個和尚輪流分粥，但是分粥的人要等其他人都挑好了，才能吃剩下的最後壹碗。奇跡發生了，從此和尚們可以平等地吃熱粥了。
妳看，和尚都知道公平的標準，就是每個人得到的粥都是壹樣多的，但是因為沒有公平的程序，公平的標準永遠無法落實，甚至滋生腐敗。後來分粥的人要等到其他人都挑完了，吃剩下的最後壹碗——公平的程序已經形成，公平的標準已經實行——和尚才能平等地吃熱粥。
制定了中立客觀的標準後，應該如何運用客觀標準與對方談判？
首先，雙方應該共同尋求每個問題的客觀標準。比如妳準備買二手房，不妨開門見山，對房產中介說:“妳要高價，我要低價，那我們不妨看看同小區同戶型的二手房現在賣多少錢。”以此為參考！"
其次，要以理服人，願意接受合理的勸說。比如妳向老板要求加薪，妳的參考標準是妳的優秀表現，其他公司同崗位的工資標準等等。但是老板答應給妳壹半的預期工資，給妳提供在職學習的機會和費用。這時候妳要權衡老板承諾的工資加上在職學習的機會和成本是否符合妳的預期。如果是，就不要繼續糾結實際工資了。
最後，遵循原則，絕不屈服於壓力。壓力有多種形式，如賄賂、威脅、脅迫、武力或拒絕屈服。面對壓力，要讓對方給出理由，提出適用的客觀標準，否則絕不妥協。
八
這本書的標題可以改成
贏得利益和增進友誼的方法
以上就是談判力傳授的有效談判策略——原則性談判。
我們總結壹下。
通過《談判力》這本書，我們掌握了談判的方法——原則性談判，既能保護談判雙方的合法權益，又能公平解決利益沖突，還能進壹步增進人際關系，為以後的合作鋪路。
基於原則的談判之所以有效，是因為它有四個原則。這四個原則是:把人和事分開；應該照顧談判雙方的利益；為共同的興趣創造項目；盡量找到中立客觀的評價標準。
事實上，這四項原則都指向壹個觀點，即談判中各方之間的關系往往比任何具體問題的結果都更重要。換句話說，維系關系的意義遠遠高於談判的結果。
這真是壹個令人驚訝的結論。
但是，仔細想想，這並不是顛覆性的。
因為絕大多數談判都是在人際關系不斷發展的背景下進行的。所以，談判應該著眼於促進而不是破壞人際關系，為以後的談判鋪路。
而且，能夠進壹步促進人際關系、為未來合作鋪路的談判，也必須是維護雙方合法權益、公平解決雙方利益沖突的談判。
最後，我們來看看談判本身之外的這本書。
這本書其實為我們解決了這樣壹個問題:如何將矛盾轉化為促進人際關系？
這本書告訴我們，沖突和人際關系並不矛盾，只有先擺平人際關系，才有可能妥善解決沖突。
處理人際關系的方式就是原則談判的四項原則。
所以，這本書適合我們職場的每壹個人閱讀。可以幫助我們有效提高溝通能力，解決利益沖突。因為沖突無處不在，交流時有發生。
嗯，這就是談判力的全部內容。恭喜妳又掌握了壹種解決矛盾，促進人際關系的方法。