管理者能力決定了企業發展的格局。管理學界有句名言：壹只狼領導的壹群羊能打敗壹只羊領導的壹群狼。由此可見，領導者對於團隊具有舉足輕重的作用, 只有高素質的管理者，才能帶出高素質的團隊。何為有效的管理，如何提升績效？如何建立壹支高績效賦能型團隊？
壹、 知己解彼-管理要從認識和了解自己開始
科學的管理循環—了解自己→了解他人→管理他人
第壹，集中精力發揮妳自身的優勢。妳能夠在哪些領域發揮優勢，創造出優異的業績和成果，妳就屬於哪些領域。
第二，努力增強妳的優勢。回饋分析法很快就能發現人們需要提高哪些方面的技能，或者必須學習哪些新知識。它可以指出哪些方面的知識和技能已經不能滿足所需，需要更新，它還告訴人們在知識面上存在哪些差距。
為了勝任某項工作，人們通常有能力掌握任何足夠的技能和知識。
第三，回饋分析法很快就能發現人們在哪些方面存在井底之蛙的傲慢傾向。這個結論顯得尤為重要。回饋分析法很快就能幫助我們識別出這些領域。許多人，特別是在某個領域知識淵博的人，瞧不起其他領域的知識，或認為“耍小聰明”就可以不用學習了。於是，回饋分析法可以迅速發現，人們在工作中創造不出成績的主要原因是沒有掌握足夠的知識，或對自己專業領域外的知識不屑壹顧。
因此，我們需要克服井底之蛙的傲慢傾向，並努力學習能夠使我們充分發揮優勢的技能和知識，這是根據回饋分析法總結出的壹個重要的結論。
二、 團隊管理的最佳實踐-科學的績效管理循環-全面績效管理
團隊目標的設定與制定工作計劃-高績效團隊的起點-千裏之行，始於足下
第壹步，價值創造。
我們如何調動團隊各個要素，銷售部、行政部、技術部和編外資源、來把這個蛋糕做大。
第二步，價值評價。
妳把蛋糕做大了，妳就要去考慮怎麽進行價值的評價，怎麽論功，這個是績效很重要的壹點。那麽在平常的管理當中，很多人把績效就等同績效工資、績效獎金，這其實是完全錯誤的。
績效的本質，我們要做好論功這件重要的事情，而不是混淆為做壹個績效獎金，這是壹個完全不壹樣的地方。那麽論功就要根據大家在價值創造中的貢獻，我們要進行合理的評價。
第三步，價值分配。
基於這樣壹個合理的評價的論功，我們又可以促進大家做更大的蛋糕，從而推動更加公正的評價和更好的分配，這就是企業管理的螺旋式上升。
三、績效評估的5個關鍵目標
1.設定目標
應通過員工敬業度來設定目標。當員工知道實現這些目標的能力之內時，自治就可以帶來權力。例如，員工可以選擇技能培訓課程，以幫助他們實現目標。無論何時需要，都應將其分解為可操作的項目。這將使員工能夠輕松地將日常工作與公司的長期業務目標保持壹致。
2.認可表現
沒有什麽比認可更能激發績效。認可和獎勵績效優秀的人員應成為績效考核目標的組成部分。該目標的關鍵部分是基於績效的透明評級，可以激發員工的信心。他們應該知道什麽參數可以獎勵某人的表現。這些指標應與客觀性壹起仔細考慮，不得有個人偏見的余地。認可可以通過增加薪酬，獎金或通過非貨幣方法（例如獎勵）來進行。
3.提供定期反饋
人力資源經理應努力提供定期反饋，以比較員工的績效與其目標。它必須是誠實的，現實的，而且最重要的是建設性的。這意味著分析應考慮整個組織環境和可能發生的變化。經理必須就情況需要時如何糾正員工提供建議和可行的建議。
4.培養人才
正如人力資源經理所知，保留人才比雇用人才更容易（更便宜）。人才留在前進的道路上。因此，績效考核的關鍵目標應該是為將來培養內部人才。人才培養必須是定期的活動，而不是壹次性的大事，並且要根據員工的特定需求量身定制。首先要確定績效最佳的人和可以在指導下脫穎而出的員工。
5.識別薄弱環節
在以知識為基礎的經濟中，快速變化和適應能力是成功的關鍵，持續的薄弱環節會帶來厄運。可能僅限於特定團隊的工作可能會加班，從而成為更大範圍內業務增長的障礙。但是，找出那些表現不佳的人應該是為了指導和管理他們的才能，以從他們身上獲得最大的收獲。為了使之成功，有必要以數據為依據對他們的表現進行誠實的審查。
經理們應該與這些人***度時光，陪伴他們完成工作並與他們分享建議。然後，他們應聽取員工的意見。可能只需要稍微改變他們的工作環境或提高技能即可。目的不是要懲罰性的，而是要給他們誠實的反饋，建設性的補救計劃以及可證明的變革的時間表。