以上三點，是成為優秀領導者的三個基本要素。壹個好的管理者要做到善始善終，要能夠對所有的事情有所預估。首先他需要對自己進行良好的自我管理，正如“壹屋不掃何以安天下”壹樣，領導者如果在自我管理上都不嚴謹和規範，更何談管理別人呢。
管理好自己必須達到最基本的四個要求：健康的身體；健全的心靈；堅定的信仰；從始至終全力以赴的參與。相信當壹個領導者真正做到這壹切的時候，成功不言而喻。而當我們在旁邊袖手旁觀，缺失這些東西的時候，成功也無非是海市蜃樓。
姚啟聖和納蘭明珠就是非常鮮明的對比，他們都十分清楚自己擅長和不擅長的，所以在是否要去見鄭泰壹事上，他們雖有意見不相同的地方，納蘭明珠確實也因此遭遇危險，但他知道自己能夠應對各種突然狀況，所以他仍然選擇去赴這“鴻門宴”並完好歸來。
其次是聚焦，領導者要分清事情的輕重緩急，抓主要矛盾並集中攻破，這是領導者讓自己卓有成效的必經之路，聚焦必須要以授權和監督作為有力的工具和方法。滴水穿石之道告訴我們，水滴之所以能夠穿透石頭，其壹是因為聚焦，水滴每次只往石頭的壹個方向滴落；其二，堅持。冰凍三尺非壹日之寒,滴水穿石非壹日之功；其三，有足夠高的高度。水滴與石頭之間壹定要有足夠高的高度，這樣水滴落下來才有足夠大的力度。
姚啟聖給到納蘭明珠和談建議是聚焦，同樣，納蘭明珠先見鄭泰也是聚焦，只是因為兩個人在處理問題的具體形式上采用了不同方法而已，但如果從他們關註點的角度出發，他們的行動都是正確的。
最後是用人，納蘭明珠在與鄭泰的合作上的意見不合，這也是值得領導者思考的。當然，最後我們看到，姚啟聖在識人、用人上比納蘭明珠更勝壹籌。而管理者從中要汲取的教訓是，永遠不要把自己當成壹線員工壹樣沖鋒在前，把基礎性的工作都承擔下來。授權、監督是非常有必要的，領導者應該站在更高的角度，去思考如何從整體上提高組織的效能。
用人三境界，“用師者王”，能夠謙下於人，把人才當老師看待，則可以稱王。“用友者霸”，像劉備用諸葛亮以朋友相處，所以只能守壹個小小的局面稱霸。“用徒者亡”，這三句名言，古今中外歷史，都沒有違背這個原則。如：湯之於伊尹，周文王之於姜太公，都是以師道相處；漢高祖之於張良，則在師友之間；劉備之於諸葛亮，則是以友道相待。
至於用徒，那就談不上了，“徒”則是指專用言聽計從、唯唯諾諾、順人喜好的人，那是必然會失敗的。但對我們這壹生最重要並且能夠成就我們壹生的其實是我們自己的敵人，在稼軒先生的《南鄉子·登京口北固亭有懷》，壹句“天下英雄誰敵手？曹劉。生子當如孫仲謀。”總覺得這句話裏有壹股氣勢，不論對手是誰，不論多少有多麽強大，狹路相逢勇者勝，英雄壹定會敢於與對手亮劍壹戰！雖千萬人，吾往矣！
這個世界上，最優秀的人和團體，往往似乎也都是和對手的競爭中出現了，越有競爭，前進的動力就越足。有敵人，有對手的人，才不會懈怠自己，才不會平庸。從這個角度來說，正真能成就妳的人，便是妳的對手，當妳被他大敗，壹蹶不振的時候，也正是自我反思，自我奮發向上的時候。
對姚啟聖的任用，既有周培公的推薦，也有康熙自身的親自考察，但不容置疑的是，姚啟聖的任用是正確的決策，並且他自己在工作上的表現也十分優異。姚啟聖的成功，在於他壹直都能把握準正確的方向，也能清楚地知道領導的方向。並且，對於管理中遇到的問題，不管是問題的分析還是處理上，他能夠把握住關鍵核心要點，解決最主要的矛盾。
同時，他對自己的認識也十分清楚，知道自己更適合做大的戰略，也知道自己其實並不適合海上作戰。正因為如此，康熙任用他時，他先是通過拒絕，讓康熙將先帝對姚啟聖批復的“永不錄用”撤銷，再進壹步讓康熙給予了他足夠的授權。
而對於“水師提督”這壹他自認為絕對不能擔任的職位，姚啟聖也同樣提前想好了應對的措施和方法——推薦康熙啟用施瑯。自始至終，姚啟聖在工作上的思路都非常清晰，目標也十分明確。
因為他深刻地知道作為壹個管理者，首先是要學會對未來做出預估和判斷。與此同時，要想取得成功，還要確保自己不犯錯誤，等待他人犯錯誤，抓住時機才能取得勝利。
姚啟聖和納蘭明珠，壹個屬於前者，確保自己不犯錯，壹個屬於後者，盡管自己犯錯，但卻更好地抓住了對方的失誤，並借此扭轉局面，最終獲得勝利。
絕大多數領導者，都曾經歷從員工逐漸到領導者角色的過程，至少，從管理本身來說，管理本就是壹個從做事情當中不斷總結和提煉出來的技巧和能力。
那麽，從員工到領導者的過程中，到底有哪些必要的轉變是我們壹定要做到的呢？
當我們做員工的時候，可以不斷沖在業務前線，不斷提升自己業務能力，享受做到公司第壹的榮耀和光環。但做為壹名領導者的時候，我們不僅要給到員工清晰的目標指引和方向。還要學會授權和監督，不斷幫助員工發現並解決問題。
也就是說，當我們做員工的時候只要沒犯錯誤，誰都可以不怕。但作為領導者的時候，我們要學會委屈，因為委屈是為了求全。
所以，姚啟聖之所以這樣做，是因為他有他的使命，他有自己的追求，雖然動不動就辭官是矯情了些。但是，只要他在管理的過程中，能夠與他人以誠相待，就比如給到納蘭明珠不要先和鄭泰和談的建議。
領導者始終應謹記的是，無論何時、何地，領導者只要確保能夠堅持“管理好自己、聚焦、用人”三條原則，就能讓自己始終走在正確的路上，避免自己走入管理和領導的歧途。
納蘭明珠與鄭經和談的整個過程中，領導力提升的三個基本原則壹直都在被反復不斷地提及和運用。
第壹步，鄭經派屬下前來求和，康熙派納蘭明珠和談。
就臺灣收復而言，康熙和姚啟聖之前定好的壹邊造船壹邊組建水師並招攬將領。但如果能夠以和談的方式解決問題，而不傷及無辜百姓，這當然是最好的解決方式，所以在戰與不戰之間，康熙選擇了後者，並派出納蘭明珠作為大清代表前去和談，抓住了事情的關鍵點。
而從人員的任用上，納蘭明珠是眾多大臣中能言善辯並且圓滑的壹個，他能夠靈活應對可能出現的臨時狀況，這是用人決策的正確。
第二步，納蘭明珠到達福建後與姚啟聖商討和談事宜，未達成壹致意見。
姚啟聖和納蘭明珠都是十分了解自己的人，但相對而言，姚啟聖對自我的管理和約束比納蘭明珠更為苛刻和嚴格，納蘭明珠善於適應各種情況，但就和談壹事，姚啟聖的看法是更為可取的，因為這才是納蘭明珠前來的主要目的。
第三步，納蘭明珠赴約和談，不慎身處險境，最後成功招募施瑯。
這壹步可以說是險象環生，而再壹次印證的是康熙用人決策的正確。倘若去和談的不是納蘭明珠二是姚啟聖，估計結果可能就真是有去無回了。而納蘭明珠在面臨險境時，很快地適應並調整自己，很好地抓了施瑯來救鄭經這壹個可以借此造成誤會的機會，並且納蘭明珠本來就是壹個十分擅長此道的人。所以原本的險境，最後在機緣巧合之下，轉危為安並且成了壹個巨大的機會。
當然過程中，還有納蘭明珠對鄭泰的了解和把控，以及鄭經被殺誤以為施瑯已投靠大清並殺害其妻兒殺害也關系密切。
姚啟聖的確保自己不犯錯誤和納蘭明珠的抓住別人犯錯誤的關鍵時機，雖然導致了他們兩不同行動，但從根本上說，他們的目標都是壹樣的，因為兩個人不同的性格和處事方法，最終的結果卻是令人滿意的。
所以，領導者要做好兩手準備，就像軍隊在正規戰爭當中，所有的作戰司令部如果做出這次戰爭會勝利的預估，那參謀部就必須要做出如果這次戰爭失敗後的方案。
正如康熙在制訂決策的時候那樣“聽多數人意見，跟少數人商量，最後自己做決策”。對於領導者來說，真正有效的決策是少做決策，但要十分重視決策的流程。
在決策的過程中，需要重視的，是要認真聽別人的論據而不是論點，因為論據才是決定決策是否可行的關鍵。但在聽員工匯報情況的時候或者別人提建議的時候，則要他最後的結論而不是論據，因為人們為了證明自己的論點是對的，而到無數的論據。
這就是為什麽在現實中，同樣是看到壹片葉落，有些人是壹葉落而知秋，而有些人則是壹葉障目。關鍵就在於這壹過程中，我們對自己所看到的、聽到的有沒有做進壹步的分析和觀察。所以說，人生沒有捷徑，只有腳踏實地，確保自己不走彎路，其實就是最好的捷徑。
但很多人又會提出這樣的問題，如果自己沒有抓住這次機會，可能以後會後悔莫及。但是，就像納蘭明珠壹樣，和鄭泰合作就真的是捷徑嗎？真正的問題是，我們所看到的機會、所看到的問題，自己對此有思考、分析和總結嗎？
其實，更多的時候，阻礙我們向前走的，並不是有沒有捷徑，而是我們可能會選擇的彎路。這就需要我們首先能夠鑒定是否是彎路，說得更簡單壹些，但凡重要的決定，壹個人不能讓自己始終處於不斷選擇當中，或許有人會把這叫做機會，但是，這樣的機會，其本質其實是誘惑。至於機會，很簡單，壹件事情，如果我們十年前沒有做，今天都還會後悔，這就是機會。
對於領導者來說，壹個領導者的修煉總是要經歷各種各樣的事情，我們唯壹需要做的，其實是選擇正確的方法，並在這基礎上反復實踐，才能逐步練就出屬於我們自己的領導力。