“中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都雲集中國，公司創立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，我們不得不在市場的夾縫中求生存”，“他們讓我們知道了什麽才是世界先進。他們的營銷方法、職業修養、商業道德，都給了我們啟發。我們在競爭中學會了競爭的規則，在競爭中學會了如何贏得戰爭。”
“華為不可能回避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。因此，華為從壹開始創建就呈全開放的心態。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化，只有破除了狹隘的品牌意識才能成熟化”。
“我們總不能等待沒有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養和造就幹部隊伍。我們現在還十分危險，完全不具備這種能力。若三至五年之內建立不起國際化的隊伍，那麽中國市場壹旦飽和，我們將坐以待斃。”“華為的最低目標是活下去，當然逐步追趕上西方公司也是長遠目標。要實現這壹目標，我們壹定要穿壹雙‘美國鞋’！（集成產品開發IPD、集成供應鏈ISC、集成財經系統IFS等等）”
“我覺得我們中國的壹批民營企業走到這個地步，應該考慮我們能否走出去，今天不考慮明天也得考慮，明天考慮不如今天考慮，這樣我們可以考慮得更加成熟壹些。我認為不管成功不成功，我們應該走出這壹步”—新希望集團董事長劉永好
國際化戰略
“全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，要積極與西方競爭，在競爭中學會管理。10多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業，因為我們是全球化的。如果我們把門關起來，靠自己生存，壹旦開放，我們將壹觸即潰；同時我們努力用自己的產品支持全球化的實現。”
“國際化比的就是眼光、膽略和資源，國際市場說到底比拼的就是戰略。中國在商業領域出不了美國那樣的戰略家，這是壹個基本事實，我們壹定要頭腦冷靜，相當壹個時期華為要堅持的仍然是跟隨戰略，在跟隨過程中，對待機會，對待比我們聰明的對手們犯錯。”“華為不要企圖改變世界遊戲規則，但我們要參與制定規則的過程，要在規則制定的俱樂部裏有華為的聲音，要成為其中的重要成員。”
“我們要選擇在這樣壹個世紀交換的歷史時刻，主動地邁出我們融合到世界主流的壹步。這無疑是義無反顧的壹步，但是難道它不正承載著我們那要實現顧客夢想，成為世界壹流設備供應商的使命和責任嗎？難道它不正是對於我們的企業、我們的民族、我們的國家、乃至我們個人，都將被證明是十分正確和富有意義的壹步嗎？”
“中國企業走進國際市場有若幹種不同的方式，本土的資本與國外資源的結合，比如聯想收購IBM全球PC業務，這是壹條道路；第二，就是國外資本與中國的資源相結合；第三，中國企業靠自身發展打到海外去，這裏談的不僅僅是產品走向國際，而是企業從董事會到管理層都是國際化的董事會和管理層，公司的願景和文化都要站在國際化的大視角上，遵守國際規則，參與國際競爭。聯想收購IBMPCD的基礎是聯想有壹個好的管理基礎，能夠與世界接軌，同時壹些最根本的文化，雙方可以融通的，這些是保證整合工作能夠順利進行的很重要的因素。”
國際化執行
1、 市場選擇
“農村包圍城市”—“當我們走出國門拓展國際市場時，放眼壹望，所有看的到的良田沃土，早已被西方公司搶占壹空，只有在那些偏遠、戰亂、自然條件惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍少，我們才有壹線機會。”
針對發達市場—“我們的員工太年輕，血氣方剛，除了打兔子，還喜歡拔獅子的胡子。為什麽要去拔獅子的胡子呢？我們應該學會與市場領先者合作和保持戰略均衡”
2、 海外拓展策略
“壹定要遵守所在國的法律、聯合國的法律。中國法制不健全，或者執行太靈活，無規則，使中國壹些企業沒有形成嚴格的管理。他們以為在國際市場上，也可以如魚得水，結果使自己陷入困難。”
“我們在全球開展業務的目的不僅僅是增加銷售獲得利潤，更要在當地進行投資，創造就業，繳納稅收，推動當地的科技進步，對各國的發展做出應有的貢獻，從而建立雙贏的商業生態環境。”
“我們經歷了十年的積累，以客戶化的解決方案為先導的產品體系有了較大的進步，有希望搏擊世界舞臺，在這個舞臺上檢驗自己”，“我們不盡快使這些產品全球覆蓋，其實就是投資的浪費，機會的喪失”，“我們在國外更應向競爭對手學習，把他們作為我們的老師”，“只要勇於自我批判，敢於向自己開炮，不掩蓋產品及管理上存在的問題，我們就有希望保持業界的先進地位，就有希望向世界提供服務。”
3、 海外排兵布陣和全球核心價值觀建立
“如果不首先建立起與國際接軌的流程化組織和職業化的員工隊伍的話，就不可能在高端的產品和市場領域與競爭對手抗衡，更無法實施收購兼並策略，因為壹群青紗帳裏走出來的‘農民’絕不可能去運營國際化的現代企業，也無從消化買回家來的‘西式大餐’”。
“今後，我們各部門選拔幹部時，都將以適應國際化為標準，對那些不適應國際化的，要逐步下調職務。”“沒有幹部的國際接軌，沒有組織的國際接軌，所有國際接軌都是假的，都是不可能實現的。”
“我們正處在危機中，還有壹項例證。就是處在危機並不認識危機，前方浴血奮戰，後方歌舞升平。機關不能以服務為宗旨，而是前方的阻力，使流程執行困難重重。當我們今天歡送將士奔赴前方時，我們要使後方全力為前方服務，不能實現這種服務的員工要下崗。”
核心價值觀—“我們總說華為文化外籍員工聽不懂，我不知道他們為什麽聽不懂。以客戶為中心首先是外國公司推行按客戶需求的解決方案，解決方案就是要以客戶為中心，做好了才能拿到合同。以客戶為中心，外籍員工為什麽聽不懂？以奮鬥者為本，換個說法，外籍員工就聽懂了。為什麽他會多拿錢呢？是因為他多幹活了。這就是我們的各盡所能，按勞分配，多勞多得，外籍員工也知道多勞多得，多勞多得不就是以奮鬥者為本嗎？”
“對本地員工的培養不要強制他們中國化。華為文化就像洋蔥頭，都是外來文化，這層是英國文化，那層是中國文化、美國文化。我覺得華為文化就是壹種開放的、兼容並蓄的文化。因此對待本地員工，不要用中國的思維去要求他們，要以開放的心態去吸收他們的精華，充實我們的文化”
“我堅信中國企業是有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它壹定要適合壹個國際企業，是壹個大家全都認可的核心價值觀。”“所謂中國人來管理，我希望的是壹把手，第壹把手是企業的壹個方向。所以任何事都是這樣的，總要有壹個真正的核心，就是第壹把手。中心思想主要是融合，而不是平衡，壹開始讓國際員工覺得妳是壹家國際公司，到後來他自己會慢慢融進去，把雙方***同認可的價值觀建立起來，這才是好的。”
“無內不穩、無外不強”“海爾國際化戰略能否成功，主要是靠每壹個海爾人的國際化，有了每壹個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。”
—海爾董事長張瑞敏
從國際化到全球化
“在這樣的時代，壹個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強；壹個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛；壹個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息；壹個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收獲出類拔萃的職業生涯。 ”，“跨國這個概念不好說，但我們是支持全球化的，因為世界經濟走向全球化以後才能有效地提高資源利用率。”
“第壹就是國際化的收入，國際化的利潤，有國際化的市場。第二，有國際化的人才，國際化的團隊。第三，有站在國際視野的戰略目標。我覺得能做到最後壹條，就是當妳把目標放在作為全球領先企業的時候，那就算是國際化的成功”。
“看壹個企業是否全球化，不是看收購了多少資產，而是看它是否有全球化的品牌，是否有全球化運營的能力，是否在管理理念、組織架構、人力資源、企業文化等方面全方位地實現了全球化”。
—東軟集團董事長劉積仁
原創作者：蘭濤
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