2、 這樣想，問題就完全解決了。
3、 稻盛和夫想起了他在鹿兒島大學學習的
4、 到目前為止，各大公司的領導大概可以分為
5、 考慮到這種情況，公司負責人也必須了解員工的情況。
6、 另壹方面，當企業創造出極其優異的業績時，同樣的情況仍然會發生。
7、 稻盛和夫受到啟發mdash;mdash;讓那些有專業知識的員工像專業人士壹樣工作。
8、 企業經營者應該把員工視為壹枚枚碎片，還是作為整體人來看待？這是壹個
9、 稻盛和夫認為，根據績效設計浮動工資生相反的效果，所以這不是壹種理想的方法。
10、 京瓷公司績效薪酬管理體系建立的基礎是讓全體員工成為企業合夥人，獲得企業股份。
11、 工資降低40%，必然會對員工的生活質量產生嚴重影響。因此，將減薪幅度控制在20%以內可能更合適。
12、 稻盛和夫認為，建立專業的薪酬體系是企業績效控制的基礎，也是員工良性工作狀態的決定性因素之壹。
13、 因此，稻盛和夫大膽地假設：我能向孫悟空學習，拔出壹把毫毛吹，然後讓每個商業場所都有稻盛和夫嗎？
14、 德國著名劇作家歌德曾經說過不管目標是什麽，不管他做什麽，單槍匹馬總是沒有力量。
只有融為壹體，才能發揮巨大的力量。
15、 稻盛和夫采取的企業集體加薪或減薪的做法，正好可以提高員工的集體合作感。
只有這樣，才能充分發揮整力量，追求更高的效果。
16、 事實上，如果壹個企業經營者甚至沒有基本的同情心，那麽公司的員工必須離心。
這樣，所謂的績效浮動工資制度自然會變得不壹致。
17、 這個想法甚至震驚了他自己。
是的，京瓷公司是每個人的公司，公司管理都依賴於彼此的信任，但為什麽我們不能都成為稻盛和夫呢？
18、 稻盛和夫在京瓷公司擔任總教練。
在確定了公司為員工發展的目標後，他會啟發他們的思想，激發他們的潛力，讓他們發現和解決問題。
19、 如稻盛和夫在公司開始了專業的薪酬體系改革，本質上是壹種以物質激勵為媒介的指導方式，使員工更願意接受，更容易產生相應的自律感。
20、 此外，稻盛和夫還將考慮員工在公司的地位，以保護員工作為整體人的利益。
他認為這有助於平衡員工的心態，從而更努力地創造更理想的整體績效。
21、 人們的註意力在哪裏，他們的認知就會跟。
當稻盛和夫發誓要讓每個人都成為運營商時，他創造了阿米巴管理，並找到了壹種教練文化來促進他的夢想。
22、 此時，稻盛和夫從中國的《西遊記》中得到了極大的啟發。
在《西遊記》中，孫悟空壹遇險情，就會拔出壹把毫毛壹吹，敵人面前立刻出現了壹群孫悟空。
23、 所以，雖然壹些經營者嘗試按照這種模式來制定公司的薪酬體系，但等到真正要落實之時，卻又會產生動搖mdash;mdash;員工加薪計劃本應增加40%，最終實施時增加20%。
24、 稻盛和夫的想法進壹步明確：我可以獨自管理100名員工，而壹些中層員工可以管理20或30人，那麽為什麽不把公司分解成幾個小集體，然後分配給這些小集體，由他們自己管理呢？
25、 稻盛和夫認為，作為壹名企業經營者，與其壹直害怕，不如壹開始就不要坐轎子，而是和大家壹起扛轎子。
也就是說，通過讓大家負責公司的轎子，實現全員參與的企業運營。
26、 然而，即使每個人都明白這壹點，壹旦業績急劇下降，工資急劇下降，矛盾仍然可能發生。
例如，如果員工的工資降低了40%，即使是曾經支持績效浮動工資制度的員工也會感到不滿。
27、 稻盛和夫回憶說，剛進松風公司時，勞資關系極其緊張，企業內部人士恐慌，業績慘淡。
基於當時的經歷，他開始逐漸意識到，如果勞動雙方處於對立狀態，企業員工就找不到工作中的幸福和喜悅。
28、 也就是說，如果經營者能夠真正尊重員工的立場和權利，讓員工和經營者有為公司做出貢獻的想法，那麽勞動反對的狀態就會自然消失，經營者和員工就會為企業經營並肩作戰，不斷努力創造理想的業績。
29、 其實，這恰恰表現出了人類逐利的弱點。
亞當，英國經濟學家middot;斯密曾經提出經濟人的假設，他認為人們自然歡迎自己創造有利條件，並**不利條件。
因此，績效浮動工資面臨的矛盾是不可避免的。
30、 稻盛和夫指出，企業就像肉瘤。隨著肉瘤的不斷擴大，最終會破裂，阿米巴管理是將組織分成小組，通過獨立會計系統直接接觸市場，培養管理意識領導，讓全體員工參與管理，實現lsquo;全員參與rsquo;的經營方式。
31、 稻盛和夫經常在公司舉行聚會，以便與員工進行親密的溝通，培養像家人壹樣的信任關系。
在聚會的酒桌上，他和員工們談論了自己的想法。
稻盛和夫與員工之間的這種交流，使他們形成了作為企業經營者和普通員工的私人友誼。
32、 對於普通員工來說，在經歷了企業業績不佳導致收入下降的慘淡局面後，隨著企業業績的恢復，工資也會增加，員工自然會高興。
然而，當需要將員工工資提高40%時，運營商應該再次擔心：如此大幅度的員工加薪是否會影響企業的經營？
33、 只有培養每個現場的稻盛和夫，員工才能主動創業。稻盛和夫總是沖到工作的第壹線，充當研發、制造和技術服務的大頭兵i在公司擴展到100人、200人、數百人之後，他顯然覺得自己力所不及。
公司管理靠什麽？稻盛和夫被這個問題困住了。
34、 如果所有員工都能在企業的經營形式中成為企業的經營者，那麽企業必然會成為壹個強大的合作組織。
然而，當時日本沒有這樣的商業形式，所以稻盛和夫開始嘗試在北京盜竊中實施大家庭主義的商業模式，基於所有員工之間的相互關心和同等關系。
35、 稻盛和夫告訴員工:因為妳們都是專業人士，以後會給妳們和專業人士相稱的工資。
但無論妳的工作是在正常工作時間內完成的，還是需要通宵加班，工資金額都不會改變。
如果有人在工作中慢慢吞咽，企業經營者可以清楚地指出，妳的工作態度違反了專業人士的基本要求。
36、 如果把公司比作轎子，在壹般公司，大多數老板都是壹個人坐在轎子上，然後指派下屬員工扛著轎子擡公司。
坐在轎子上的老板不斷地命令下面的員工：妳們都必須按照我的要求前進！這使得上下之間無法建立信任關系，使得轎子上的人不得不時刻小心什麽時候可能會被轎子擡下來。
37、 無論升降，績效浮動工資制度都會產生矛盾。壹位企業經營者曾就此工資制度向稻盛和夫提出建議。
稻盛和夫表示，作為公司的經營者，如果提前向員工發出警告信號，公司應認真解釋與業績相關的工資制度。
如果能取得好成績，個人工資就會增加；如果業績惡化，個人工資就要降低。
所以希望能得到大家的理解，所以大部分員工都能表達理解。
38、 稻盛和夫發自內心地希望把京瓷建設成壹家沒有勞資對立和全體員工***同努力的公司。
後來，稻盛和夫開始按照上述想法管理京瓷公司，並取得了成功。
後來，他普及了這個想法，並詳細地說，他認為不應該建立壹個以自己為經營者的關系結構，所有其他員工只是雇員。
因為在這種關系結構下，經營者別無選擇，只能加班到深夜；員工只是與企業經營活動無關的員工，只能按照經營者的指示行事。
這樣，勞資雙方之間自然會有差距，不可能建立勞資雙方參與企業經營的合作關系。