人力資源管理者必須要掌握的十大定律
企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。人才是企業的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養和留住人才，則成為企業在激烈的競爭中成長發展的關鍵。下面，我為大家講講人力資源管理者必須要掌握的十大定律，快來看看吧!
首因效應(primacy effect) (避免憑印象用人)
首因效應，是人與人第壹次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成並占據著主導地位的效應。首因效應也叫首次效應、優先效應或第壹印象效應。個體在社會認知過程中，通過?第壹印象?最先輸入的信息對客體以後的認知產生的影響作用。 第壹印象作用最強，持續的時間也長，比以後得到的信息對於事物整個印象產生的作用更強。
酒與汙水定律(及時清除爛蘋果)
酒與汙水定律是指把壹匙酒倒進壹桶汙水，得到的是壹桶汙水;如果把壹匙汙水倒進壹桶酒，得到的還是壹桶汙水。在任何組織裏，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱裏的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裏其他蘋果也弄爛。
HR管理者的眼睛可要睜大壹些，要把60%的眼光的放在10%的人才身上，把15%的眼光留給70%的庸才，把剩下的25%的眼光堅定不移的盯住20%的小人。要趁那匙汙水還沒發臭之前，妳要做的就是把汙水與酒隔開，同時，妳也要想方設法讓這滴汙水改造成壹滴酒，象變魔術壹樣把他悄悄的凈化，即使倒進了芳香甘醇的美酒裏也不會壞了口味，反而增添了雅興，這就是最好的效率!
喬布斯法則(網羅壹流人才)
?壹個出色人才能頂50個平庸員工?，這是美國蘋果公司的老板、?管理奇才?史蒂夫-喬布斯的壹句名言，從而發展為?喬布斯法則?，風靡西方管理界。
HR啟示：寧要壹個諸葛亮,不要三個臭皮匠。
1.以實際行動重視人才。久負盛名的沃頓商學院負責職業開發的安德魯?亞當斯說：?公司不能只是在口頭上說引進人才多麽重要，卻又不采取實際行動。公司的高級主管應當參與人才招聘活動。?領導親自出馬，勢必使求職者從心理上感到壹種滿意和欣慰，這對消除他們對洋老板的心理障礙大有好處。
2.選擇更優秀的人才。負責人事關系的部門總是在尋找能填補某些職位空缺的人員，而老板和高級管理人員則不同，他們總是先搜羅人才，然後為他們安排合適的崗位。吸引更多的應聘者。如此，選擇余地大大增加，有利於選到更優秀的人才。提高招聘效率。老板親臨招聘現場，與求職者面對面地直接交談，能從心理素質、外語水平、專業知識等方面對他們進行全面系統的考核。這不僅避免了過去招聘過程中的某些失誤，同時也簡化了篩選過程，節省了人力物力，特別是節省了寶貴的時間。
3.使員工感到親和力。老板親自參加人才招聘，等於向求職者發出了這樣的信息：壹旦加盟本公司，就更容易接觸到公司高層管理人員。如果求職者在被招聘以前就有機會和高層管理人員交談，那麽他們就會認為，當自己成為公司職員後，更容易受到關註。此外，高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠景目標。而對於新成立的富有活力的公司來說，其創建者通常在挑選職員時十分仔細，老板親臨招聘現場，則可使求職者以最快速度了解與適應公司的文化氛圍和環境。
二八定律
二八定律也叫巴萊多定律，是19世紀末20世紀初意大利經濟學家巴萊多發明的。他認為在任何壹組東西中，最重要的只占其中壹小部分，約20%，其余80%的盡管是多數，是次要的。
企業中永遠是20%的人創造了80%的價值。做為HR管理者，要做好HR，必需識別、培養、管理那些為企業創造80%價值的人，把這類的人和崗位做為重點關註的對象。同時，HR管理者20%的時間要做好本質工作，80%的時間要與人溝通;溝通中與20%的人溝通要花去80%的時間，20%的時間與80%的人溝通。
員工的頻繁離職對企業的影響是巨大的，尤其是關鍵的業績優異的核心員工離職，往往會給企業造成無法挽回的損失，段永平當年的出走成就了壹個?步步高?，卻使?小霸王?陷入了困境。所以，壹旦發現核心員工有離職傾向，能夠挽留壹定要盡力挽留。當然，核心員工壹旦決定離職，科學地進行離職管理工作就顯得尤為重要。對於壹般員工，離職行為首先發生的頻率就較少，即使發生壹些，希望在冗員範圍內。
核心員工離職管理的具體做法從員工提出離職開始，第壹步，建立離職面談制度，在離職面談之前，可采取壹些保留措施，如果企業能夠滿足核心員工的各種合理要求，應盡量滿足以留住核心員工。當然，如果核心員工的離職主意已定，壹定要建立離職員工面談記錄卡，將面談的內容用規範化的表格保存起來，作為企業的人力資源檔案。盡量減少對企業造成巨大的影響有時甚至是致命的打擊，所以離職管理就遠遠不只是上面的壹些工作。
苛希納定律(確定最佳管理人數)
如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍;如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍;同理，壹般員，猶於此理。
苛希納定律再簡單不過了，它告訴我們：人貴在精。人多必閑，閑必生事;由於實際的人員數目比需要的人員數目多，諸多弊端由此產生，形成惡性循環。在管理上，並不是人多就好，有時管理人員越多，工作效率反而越差。HR的工作，就是識別有效的管理者，同時不斷的發揮大家的潛力，削減官僚主義!在壹個越來越充滿競爭的世界裏，壹個企業要想長久地生存下去，就必須保持自己長久的競爭力。企業競爭力的來源在於用最小的工作成本換取最高效的工作效率，這就要求企業必須要做到用最少的人做最多的事。只有機構精簡，人員精幹，企業才能保持永久的活力，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。
薪酬管理的?格雷欣法則?(避免壹般人才驅逐優秀人才)
400多年前，英國經濟學家托馬斯?格雷欣爵士發現了壹有趣現象， 在實行金銀本位制條件下，金銀有壹定的兌換比率，當金銀的市場比價與法定比價不壹致時，市場比價比法定比價高的金屬貨幣(良幣)將逐漸減少，而市場比價比法定比價低的金屬貨幣(劣幣)將逐漸增加，形成良幣退藏，被收藏、熔化或被輸出國外;實際價值較低的貨幣，劣幣充斥市場的現象。人們稱之為格雷欣法則，亦稱之為劣幣驅逐良幣規律。
在同壹企業，由於舊人事與薪酬制度慣性等，壹些低素質員工薪酬超出高素質員工，從而導致低素質員工對高素質員工的"驅逐" 。
實際生活中的例子亦屢見不鮮：由於企業在薪酬管理方面沒有充分體現?優質優價?原則，高素質員工的絕對量尤其是相對量下降--這壹方面表現為對自己薪酬心懷不滿的高素質員工另謀高就;另壹方面亦表現為企業外高素質人力資源對企業吸納祈求消極回應。設在某企業有Q與P兩位員工，前者是高素質員工，後者為低素質員工，令員工P對企業的相對工作價值為1，則員工Q對企業的相對工作價值為3，但員工Q的薪酬只有員工P的1.5倍。這裏權威的參照系是市場薪酬水平，當我們說高素質員工薪酬水平較低，其實主要不是其與低素質員工薪酬水平的比較，而是其與市場薪酬水平的比較。抽象地說，當我們作企業兩類員工--低素質與高素質員工--薪酬比較時，聯系市場薪酬水平，存在著以下兩種情況：其壹，盡管較之低素質員工，高素質員工的對企業的相對價值在薪酬上未得到充分體現，但其薪酬與市場水平相當。國有電信、銀行、電力等行業，因其具有壟斷性質，就在壹定程度上如是。高校作為計劃經濟體制的最後避難所，亦在很大程度上如是
不值得定律(讓員工選擇自己喜歡的工作)
?不值得做的事情，就不值得做好?這就是不值得定律最直觀的.表達，這個定律反映出人們的壹種心理。只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。壹個人如果做壹份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，讓壹個性格內向、非常害羞的人去做銷售員，他(她)要面臨的是不得不每天和不同的人打交道，如何做好此工作。
每個企業中都會有此類人員，作為HR管理者，如何識別、選擇、改變和安排這些人，讓員工選擇自己喜歡做的工作，同時在企業中營造、激發員工的鬥誌，就顯得尤其重要。要很好地分析員工的性格特性，並合理分配工作，使合適的人站用合適的崗、人盡其才。如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有壹定風險和難度的工作，並在其完成時，給予及時的肯定、贊揚和激勵;讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體中***同工作;讓權力欲較強的職工，擔任壹個與之能力相適應的管理崗。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情，同時在企業這個大家庭中找到適合的價值貢獻點。
蘑菇原理(尊重人才的成長規)
組織或個人對待新進者的壹種管理心態。因為初學者常常被置於陰暗的角落，不受重視的部門，只是做壹些打雜跑腿的工作，有時還會被澆上壹頭大糞，受到無端的批評、指責、代人受過，組織或個人任其自生自滅，初學者得不到必要的指導和提攜，這種情況與蘑菇的生長情景極為相似。壹般在管理機構比較正式的大企業和公司裏，這種情況比較多。所以我們關註磨菇的生存環境，適當給予關懷，不要過分施壓，才能讓其有良好的成長空間。
250定律(不怠慢任何壹個顧客)
美國著名推銷員喬?吉拉德在商戰中總結出了?250定律?。他認為每壹位顧客身後，大體有250名親朋好友。如果您贏得了壹位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感;反之，如果妳得罪了壹名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這壹定律有力地論證了"顧客就是上帝"的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認真對待身邊的每壹個人，因為每壹個人的身後都有壹個相對穩定的、數量不小的群體。善待壹個人，就像撥亮壹盞燈，照亮壹大片。
HR是做人的工作的，任何新的員工第壹個接觸的就是HR，HR的行為標準在很大程度上反映了壹個公司整體人員的素質，同時，妳的言行舉趾會被其他人員作為榜樣。人力資源部門是壹個服務部門，所有的員工都是妳的顧客。所以，做HR的管理人員，處在公司裏，妳得小心壹些，因為妳面對公司的每壹個員工都是妳的上帝!否則，只要有壹個人說妳壹句壞話，效果會成倍的放大!
三個和尚定律(團隊合作不是簡單的人力相加)
?1+1+1是>3的，也有可能是<3的?，三個和尚的力量可能比三個人大，有可能比壹個人還小。
三個和尚為什麽沒水喝，以前人們只註意到壹個原因，那就是因為沒有利益獲得，或者利益分配不公平，反而要自己付出使他人得益，結果誰都不願意幹活。不過，這只是家喻戶曉的含義。可是如果通過有效的獎勵機制，比如說多勞多得，這時就會出現另壹種情況，水擺在那裏，擔水有利可圖，但是因為桶只有兩個，三個和尚都搶著擔水，結果誰也擔不上，大家依舊沒有水喝。這就象：壹個人壹分鐘可以挖壹個洞，六十個人壹秒鐘卻挖不了壹個洞。
它告訴我們，人與人的合作不是人力的簡單相加。同時，也得認識到，個體的合作意識和合作方式，將有力地影響其在團體中的地位。我們沒有任何理由不承認，壹個能使組織結構優化和績效提高的員工，必然會比其他員工更受重視，進步得也更快。作為管人理人的HR需明白，管理的主要目的就是建立規章制度、分清職責、優化結構、理順績效，避免內耗。
帕金森定律
1958年，英國歷史學家、政治學家西裏爾?諾斯古德?帕金森通過長期調查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)壹書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果：壹個不稱職的官員，可能有三條出路。第壹是申請退職，把位子讓給能幹的人;第二是讓壹位能幹的人來協助自己工作;第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。
這第壹條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力;第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手;看來只有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了壹個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體系。由此得出結論：在行政管理中，行政機構會像金字塔壹樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為?金字塔上升?現象。
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