“慈不掌兵，情不立事”，這是古人很有名的帶兵名言。正如孫子所說：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也”，古來善用兵之人，皆知此理。這不是說要對部下黑臉黑色，而是說關鍵的時候，那絕不能因為婦人之仁而誤了大事，所謂養兵千日，用兵壹時，處此“壹時”之時，統帥戰將必要有鋼鐵壹般的意誌和決心以指揮行事，絕不能因心軟而壞了大局。
其實非止馭兵之法如此，用人皆然。所謂商場如戰場，這些壹般的軍事原則，也完全適用於其他將人之實踐。如近期翻讀的前GE總裁Jack Welch的近著“Winning”壹書中，就曾專列壹章（第三章）：“Differentiation: Cruel and Darwinian? Try Fair and Effective”，專講在健康公司人事管理中的20：70：10 劃分原則。這最後的百分之十，就是在定期評比中的落後或不適應分子，必須要被裁掉。Jack 在該書中更大力為此壹劃分原則進行辯護，以認為只有這樣才是真正的公平，而不是歧視。
在Jack 所列的“What Leaders Do”八大條中，第五條是“Leaders have the courage to make unpopular decisions and gut calls”，這其實也是“慈不養兵”的壹種形式而已。
在實踐中也證明，這種劃分也確實是非常重要和有必要的。若對那拖後腿的百分之十過分仁慈，那就是對占主體的百分之九十的不負責任，賞罰不明，就會影響整個工作氣氛，人浮於事，不求有功但求無過，對大到國家、小到團體機制的正常運作，都是很不利的。
當然，究竟該以何標準來衡量那百分之十，是要具體情況具體分析的。嚴格並不等於蠻不講理，更不等於投上之所好，由領導壹人喜好說了算。因此，這裏壹套公開的、透明的、公正的衡量標準，是有效運作此套20:70:10 區分的根本保證。若不能做到此壹點，那恐怕就會適得其反了。
商場如戰場;商場上，同樣要求——慈不掌兵!壹個人力資源管理部門的領導者，如果壹直“非常仁慈”，尊崇“無為而治”，那麽，對公司、對自己、對員工都是非常不利的!首先，員工不服管。在壹個“非常仁慈”、“放手不管”的領導者下面幹活，員工都會放肆、隨意得很，絲毫不聽從公司號令，只會想著自己的私利，從不為公司、為他人考慮。員工都會被這樣的領導給“寵壞”，驕傲蠻橫，毫無長進。其次，公司業績糟糕。由於領導“仁慈”、“無為”，公司整體執行力極差，有能力者和無能力者壹樣待遇，員工只會內部爭鬥、牟取私利，而不會為公司、為領導多做壹點貢獻;即便某個員工“感恩”，但是由於其他員工的不配合、不支持，最終也壹事無成。公司業績糟糕，作為人力資源部門的領導最終難逃下課的命運。再次，員工不領情。中國有句俗話：“施恩於人，恩德過大反而成為仇人;欠人人情，反而成為更好的朋友。”領導對員工太寵愛、太驕慣，員工就會“恃寵而驕”，在很多時候都會“恩將仇報”，根源就在於領導對員工太好了，員工已經習慣接受領導的“寵愛和溺護”。壹旦領導哪天說話不註意，或者細節疏忽了壹點，員工就會反過來仇恨領導，尤其是領導前面對員工越好，後期員工對領導的“反擊”就越厲害。筆者在這十多年工作經歷中，見識了不少下屬員工“反咬”上級領導的事件;而且，上級領導對某個員工越是寵愛，後期遭受“反咬”的力度就越是大!但凡成功的領導者，都是“恩威並舉”，壹手胡蘿蔔，壹手大棒，概無例外。義不理財,善不為官壹、難易相成
工作有難易，對於心高氣傲、難以馴服的新入社會的員工在工作安排上難易的搭配尤為重要。因為這般的新員工無疑是身體的過氧化自由基，可能誘發整個公司的不穩定。
先與其安排非常容易的工作，減少新入社會員工能力提高機會，在反復機械工作中挫其鋒芒，用垃圾工作培養所謂的“垃圾員工”。
隨後設置陷阱，用棘手到不可能憑壹己之力完成的工作，進壹步摧毀員工心氣，過程中不斷用鼓勵的方法將工作難度輕描淡寫，彰顯領導的慈悲。摔打不足的新手，或多或少都會對自己產生懷疑。
自然，公司是不會花錢養垃圾員工的，只是通過強烈的工作難易反差，向新人輸送“難得工作妳做不了，簡單的又不願意做，這樣的員工隨時都可以找到很多”的信息，調教好新人的卑微心態。這個時侯才將其安排到合適的崗位上，確保在較長壹段時間內有穩定的員工隊伍。二、長短相形
用人所長看似壹門絕對的正道，可以讓個人能力得以充分彰顯。在老道的手裏稍加應用卻能轉出陰來。拼命使用員工某壹方面特長，忙碌不得歇的員工自然感恩戴德，覺得時逢伯樂，鞠躬盡瘁死而後已的都有。而老道想要的結果是，使員工能力壹枝獨秀，全面能力沒有發揮機會，在企業形成該員工只能從事某壹方面工作沒有把握全局能力的印象。為下壹步任人唯親埋下群眾心理伏筆。若是該員工能與老道同仇敵愾自然平步青雲，若是有絲毫異心便可委以部門重任從此斷其升遷之路。
用人所短看似拿企業前途下賭註。但在老道手中，用來實踐的絕對是在不關乎公司命運的卻又關乎企業面子的事務，還要親自對接手員工強調事關重大，千萬謹慎從之。壹方面表面可以迫使員工自我完善。另壹方面則可彰其所短使其成為群體中相對缺乏能力的壹位，建立自卑感，為下壹步控制員工打下個人心理伏筆。若是僥幸成功，就大肆表彰，收籠人心；若是失敗，則大肆安撫，同樣贏得員工感激涕零。三、高下相傾
第壹用能力相近之人“壹較高下”心理，制造員工的競爭對手，使用能力相近同事相互克制，避免其將註意力過多分散到本職工作以外，確保企業的高效運營。
第二用能力的“真正高下”，牽制高手、將高手牢牢困在企業中，避免人才外流。將某壹方面能力不足的員工與在此方面能力強的員工組合成團隊，形成彼此的困擾，使團隊無法做出足以影響行業的案例，削弱高手跳槽的資本。
第三則是防微杜漸，確保公司結構“高下力量”的不平衡。利用新舊員工的心理屏障制造矛盾，利用同事間相互對工作方面意見引導相互誤解成為對個人的意見，並傳遞到員工耳朵裏，盡量避免部屬之間實現聯合戰線，對抗領導層。團結就是力量，但是下面太團結，上面也頭大。四、前後相隨
刻意的“後”培養。如果員工沒有缺點，或者缺點隱藏太深，老道就為妳培養壹個（這話怎麽聽都像要殘害劍心的組織安插巴時的對白冏）。讓員工的能力和缺陷成正比，給同事間造成能力強弱總是與性格缺陷不可分割的錯覺，避免在普通員工群體中出現“領導級的完人”。
消滅員工的“隨機領導能力”，壹手充分肯定員工工作能力，壹手安排最不具合作意識的同事間發生沖突，尋找“該員工暫時缺乏領導能力，尚需要培養，但是……”對白出現的機會。這麽做，壹方面籠絡人心，隨意操控員工升遷，向後推有缺乏能力的借口，向前推有潛力巨大要大膽啟用新人的借口；另壹方面也可削弱其他公司挖墻腳的動機。
平日中最關鍵的就是讓員工養成對直屬上級的依賴感，利用斯德哥爾摩綜合癥原理，讓各級員工對下級偶爾犯下的小過失極盡挑剔和挖苦之能事，打擊員工工作積極性，使下屬不敢輕易下決斷，從而剝奪思考獨立，養成對直屬上級依賴的弱點。確保心理上的前後相隨，使陰多陽少，團隊等級分明，提高公司整體執行力。