所謂的大客戶，就是市場上賣方認為具有戰略意義的客戶。大客戶不同於壹般客戶，大客戶經理也不同於壹般推銷員。大客戶看重的不是某壹項產品的功能如何強大，而是能夠需要壹個整體信息化解決方案，需要看到的是是否能夠幫到他，解決工作中的難題，能夠產生多大的效益。
那麽，什麽樣的客戶才是我們需要的大客戶？是銷售額高的？是毛利率高的？是資金勢力雄厚的？還是經營場地面積大的客戶是我們的大客戶？對於我們軟包裝行業又是什麽樣的壹個標準呢？我想這裏沒有壹個標準來判斷。因為雖然銷售額很高，而毛利率很低，這不是我們所需要的大客戶。我們把精力集中到他們那，只能賺到微薄的利潤，甚至有壹天他壹翻臉，轉投競品處，同樣是妳的強勁對手。同樣，毛利率高，但銷售額低也不算是，那麽資金實力雄厚也不能完全是我的大客戶。筆者總結了尋找、識別大客戶的步驟如下：
1、確定研究目標
通過客戶資料的收集、分析，找出大客戶，實施對大客戶的個性化管理，並對其服務進行跟蹤，及時改進服務，保持他們的忠誠。
2、拓展信息來源
經銷商應建立多渠道的、便於大客戶與經銷商溝通的信息來源，如銷售中心、電話、呼叫中心、電子郵件、經銷商的web站點、客戶座談會等。
3、大客戶的信息收集
通過上述來源進行信息收集，包含的內容主要有：姓名、性別、年齡、職業、住址、電話、電子郵件等客戶個人信息。包括客戶的采購頻率、采購金額、最近壹次采購時間、采購品種、客戶的還價能力、關註重點、購買習慣等購買歷史信息。
4、大客戶信息分析
對采購金額的分析讓經銷商了解每個大客戶在周期內投入本經銷商產品或服務的花費，這壹指標是所有指標的支柱。賈長松老師表示，在實際操作中，我們時常通過以下幾種方法來鑒定、篩選大客戶：
1、具有先進經營理念；
2、具有良好財務信譽；
3、能提供較高毛利的客戶；
4、銷售份額占大部份額的客戶。
這些客戶是我們要重點關註的對象，也同樣是我們要集中精力要服務好的客戶。在此我不得不提醒壹下，大客戶不是壹成不變。今年是我們的大客戶不代明年還是我們的大客戶，小的客戶可以通過扶持讓其變成我們的大客戶。另外，大客戶對企業的銷售額和利潤的大小起著決定性的作用。
根據美國銷售學者賴克海德和薩瑟的理論，壹個公司如果將其顧客流失率降低5%，利潤就能增加25%至85%。也正如呆伯特法則（80/20法則）所說，20%的大客戶為企業帶來了80%的利潤。所以，從這點來看，大客戶已經成為企業、特別是中小企業維持生存和發展的命脈。“得大客戶者，得天下”，已是不少老板的***識。在這裏我們主要討論壹個問題——如何防止大客戶叛離？如何穩固大客戶？怎麽降低“客戶跳槽率”？筆者認為主要有以下幾點：
壹、調查
企業可以通過定期調查，直接測定大客戶滿意狀況。具體操作時，可以在現有的大客戶中隨機抽取樣本，向其發送問卷或打電話咨詢，以了解大客戶對公司各方面的印象。測試可以分為：高度滿意；壹般滿意；無意見；有些不滿意；極不滿意。大客戶對企業好的口碑意味著企業創造了高的客戶滿意度，而了解了大客戶不滿意所在才能更好地改進。
二、分析
經理可從跳槽客戶身上獲得大量信息來改進銷售工作，然而，由於文化和心理因素等多方面的原因，許多經理人不願深入了解客戶跳槽的真正原因，也無法真正找出銷售工作的失誤所在（在有些企業裏，總結經驗、教訓可能還會影響銷售經理的仕途）。
三、壹致
英國有句格言說得好：“沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。”所以，經理人要想提高大客戶的忠誠度、降低大客戶的叛離率，就必須從大客戶利益的角度出發，充分運用戰略和策略等各種手段來解決這個問題。根據賈長松老師的經驗來看，防止大客戶叛離的措施可以總結為：壹個溝通（與大客戶始終保持深度溝通），兩個保證（保證服務質量、保證利益最大化）。
四、文化
在企業經營的過程中，文化內涵的問題很少提出過。
從競爭的角度來說，第壹個層次的競爭也是最原始的最普遍的競爭手段，就是價格競爭，第二個層次的競爭是質量的競爭，第三個層次的競爭是文化競爭，文化競爭應該是最高層次的質量競爭。
五、品牌
品牌化經營第壹就是企業品牌的形成問題，現在有相當壹部分企業已經開始註重了，這也是壹個趨勢，使消費者認同這個企業，認同這個企業的品牌，對這個企業的服務有壹種親近感，有壹種信任感，這樣在市場上才能立起來。
壹般來說，大客戶工作是指那些由交叉功能小組按照壹定的程序來開展協作性的活動。企業的大客戶可能會由壹支交叉功能人員組成的戰略性客戶管理小組來進行管理，小組成員固定地為壹個顧客服務並且經常呆在顧客方便的辦公室內。例如，寶潔公司安排了壹個戰略性的客戶管理小組與在阿肯色州本頓維爾沃爾瑪總部的工作人員壹起工作，寶潔與沃爾瑪已經通過合作節約了數百億美元的資金，而且使自己的毛利大約增加了11%。
如果壹家企業有幾個甚至多個大客戶，它就可能會組建壹個大客戶管理部門來進行運作。像施樂這樣的大企業通常管理著大約250個大客戶。除了大客戶代表外，施樂還為每個大客戶各安排壹名“集中執行官”，“集中執行官”與客戶公司的主管人員保持著密切的關系。在壹個典型的大客戶管理部門裏，每位大客戶經理平均管理著9個大客戶，大客戶經理們負責向全國銷售經理報告工作，全國銷售經理向負責銷售和銷售的副總裁報告工作，該副總裁則負責向首席執行官匯報工作。
總之，大客戶管理不僅是壹種銷售管理方法，更是壹種客戶銷售的理念，它將在公司的管理中處於越來越重要的地位，無論是誰都應該重視大客戶的管理。隨著市場競爭日趨激烈，市場環境變化異常，只有充分把握住大客戶，公司業務才能更好地發展。在未來的競爭中可以預見，大客戶管理必將成為企業最重要的戰略銷售手段。