這本《質與量的戰爭》是楊鋼博士把克勞士比大師的管理理念與中國管理實踐和社會現實相結合的壹部全新力作。下面就是我給大家帶來的《質與量的戰爭》 讀後感 ，希望大家喜歡!
《質與量的戰爭》讀後感1
質量的目的絕不在於我們如何寬容問題，也不在於我們如何妥協、如何折騰，更不在於我們如何不斷地博弈。質量的目的，在於我們如何想辦法去更好地根除問題產生的原因，想辦法去預防問題的產生。
如果不能學會在系統中有條理地、有目的地放棄，壹個組織就會疲於應付各種突發事件。該組織內最寶貴的資源也會浪費在本不應該、或不再應該投入的事情上。因此，未來的機會也就會犧牲在昨天的祭壇上;因為組織內的資源，尤其是生產率最高的人才都束縛在過去之中。
故事 是這樣的：廣東某家具公司，有壹次在對壹批即將發貨桌子進行最後的檢查時，終檢人員發現在壹張桌子背面的壹個不起眼的地方，有壹塊木板的紋理似乎和其他的有所不同。因為其他的木板的紋理都是豎的，而這壹塊木板的紋理卻有些斜，感覺像壹個劃痕壹樣，顯然是木料用錯了。
接下來該怎麽辦呢?按理說，這時候檢查人員是壹定要喊“停”、喊“NO”的。如果這樣喊了，按照公司產品不能夠報廢的規則，如果產品在第壹次交付的時候沒有合格，可以在某些情況下經過檢查人員上面專設的質量專員或者專家的認可之後，可以讓生產部門作第二次提交。但是產品如果做報廢處理的話，那麽按照KPI考核，所有相關人員都要壹同承擔責任。
但是，檢查人員還是喊了壹聲“NO”。這樣，生產人員就不得不出來了。當然，他們是極不願意出來的。因為，在他們看來，這點問題實在算不了什麽，睜壹只眼閉壹眼也就過了，何必讓大家的績效都跟著都“倒黴”呢?
於是，生產人員就和檢查人員商量，希望能夠允許他們作第二次提交。檢查人員就讓他們按照規則去和質量專家討論。經過壹番討論後，質量專家允許他們作第二次提交。
可是，當產品第二次提交過來之後，終檢人員又按照流程進行了壹次檢查，結果發現，原來出現問題的地方已經改過了，但是在另外壹個地方又有了壹道劃痕。如果說第壹道“劃痕”只是看上去像壹個劃痕的話，那麽第二道劃痕完全是壹道物理劃痕，顯然是在修復過程中新增的壹道劃傷。
這個時候，檢查人員再次喊“停”了。這個時候生產人員肯定是會跟檢查人員“博弈”的，他們說，“這沒什麽大不了的，何必這麽較真呢?不就是小小的壹道劃痕嘛，得過且過嘛!”可是，檢查人員卻依然要堅持原則。
無論如何，當妳要面對壹個堅持原則的、正直的檢查人員時，壹切的說辭都是借口，顯得很蒼白。所以，生產人員無可奈何地走了，但他們氣不過，總感覺這件事很“窩火”，於是他們搬來了“救兵”——技術人員和研發人員，或者說設計人員。設計人員過來後，看到被檢查人員扣發下來的產品，本想認真地研究壹番，卻突然哈哈大笑起來，並就對檢查人員說：“嗨，妳們真是的，都說妳們壹根筋，方腦袋，原來真是如此。這不就是壹個劃痕嘛，放壹百個心吧，我可以向妳拍胸脯保證，這絕不會影響正常的功能，就過了吧!”往往在這個時候，壹個“聰明”的檢查人員就會笑著說：“是呀，是呀，妳說的很對，那就過了吧!”可是這壹次，他們偏偏碰上了壹個“認死理”的檢查人員，他毫不客氣地說：“妳說的沒錯，不過就是壹個小小的劃痕，但是妳別忘了，我們整個公司倡導的是滿足客戶的需要，如果妳們設計部門認為它不算什麽大事，那麽很好，妳拿圖紙來，如果圖紙上有這個劃痕，非常簡單，馬上交付，馬上就給妳蓋章放行，而且還要把所有的產品都做壹個劃痕然後再交付出去。但是有壹個條件，妳必須讓客戶在圖紙上簽字，能做到嗎?”這當然是不可能的事啦!所以，技術人員非常生氣，但是也沒有辦法，只得是氣沖沖地摔門而去了。但他們著實不服氣，有什麽大不了的呀，真是拿著雞毛當令箭!
讀者諸君可以想想看，接下來又該誰來了呢?沒錯，銷售人員來了。這些銷售人員壹般都是非常熱情的。他們見了檢查人員馬上握握手，再來壹個大大地擁抱：“小夥子，放心好啦，這個客戶是我的關系，他們絕不會投訴的，妳就趕快放行吧，妳知道對方最大的要求就是趕緊拿到貨，時間比壹切都寶貴啊!交付之後壹切都OK!事後我請妳吃飯。”
如果這個時候，這位檢查人員說：“好吧”、“YES”，那麽，我想這件事，包括這整個公司到這裏也就被“噎死”了。但是，這個小夥子還是說了壹聲“NO”、“不行”!
好了，大家想想吧，這個時候應該到哪了，沒錯，該到老總那裏了。老總壹聽到這件事，當然是火冒三丈的，氣得直拍桌子，對著這個環節的負責人大聲喝斥：“妳們這幫家夥，平日裏我天天跟妳們強調質量第壹，質量就是生命，怎麽樣，露餡了吧，關鍵時刻全都給我掉鏈子，來!全部過來開會。”
不愧是老總呀，就是有“魄力”!那就開會去吧。於是就壹個個都來到了會議室。老總對質量經理說：“來，這事交給妳了，妳好好批評批評他們，罵罵他們，真的不像話，我給妳撐腰!”那位質量經理說：“老總，罵就算了，不過我想把這件事從頭到尾來 說說 ，您看怎麽處理。”然後，質量經理就開始把事情的經過壹五壹十地進行陳述。
可是正說著，就突然被老總打斷了：“等等，妳說什麽?到底是怎麽壹回事?”然後，老總站起來，走到產品的面前，“哦，就這件事啊!”他看著質量經理說：“質量嘛，絕對是我們的生命，我們非常非常的重視，任何人不許給我找借口。妳看今天我特意讓妳主持會議，來罵罵他們，也表明了我的態度。不過，我們好像是處在壹個微利的行業，是不是?我們的行業競爭很激烈，我們好像不賺錢了，對不對?”
這時候，大家都會心的笑了。老總態度非常誠懇地說：“這樣吧，妳來做主，今天所有的經理都在，妳說說看，咱們是不是這次就先算了，但是，請大家壹定要記住，下不為例啊!”
這時候，質量經理再堅持就基本上等於“不識相”了。於是，最後的結局往往是“會簽”了事。至於說是否下不為例，就由妳們去思考吧!
每次我講到這裏的時候，就會發現聽眾的反映都是不壹樣的。在許多外企，他們這時便會熱烈地鼓掌;而在部分國企，則有壹些人，壹邊使勁地鼓掌，壹邊不由自主的說：“太精彩了!太精彩了!”中間休息的時候，他們還過來跟我溝通，而且顯得非常興奮：“楊老師，您講得太好了，太對了!這活生生就是我們的現實，我們天天就是這樣幹的。”還有壹次在蘇州，不知道是因為我說對了，還是受到了我的話的“打擊”，有兩位女性質量經理在跟我談起她們天天在做這些事情的時候，眼睛裏還閃著激動的淚花。有的時候，還會出現另外壹種場面——大家都陷入了沈思，現場非常安靜，仿佛空氣都凝結了，這時候，就是有壹根針掉在地上，也夠清楚聽得壹清二楚!
這種.種的反應其實透射出了這樣壹個道理——我們總是忙於處理壹些現象而忽視了對這件事情本質或它背後原因的思考。我們有太多太多的管理者就是這樣，只是單純地把質量問題當作壹件就事論事的事情來處理，而忽視了它背後所映照出的壹個更加本質的問題。
那麽，這個背後的原因，或者說這個更本質的問題到底是什麽呢?很顯然，如果我們談的是質量問題，我們壹定要知道壹個最為基本的道理——質量的目的絕不在於我們如何寬容問題，也不在於我們如何妥協、如何折騰，更不在於我們如何不斷地博弈。質量的目的，在於我們如何想辦法去更好地根除問題產生的原因，想辦法去預防問題的產生。當然，我相信許多人都認可這壹點，但是，非常遺憾，大家並沒有認真地去思考這個問題。往往便做出了許多錯誤的選擇，悲劇在於，我們選擇了錯誤，卻不知道我們到底錯在哪裏!
諸君不妨思考壹下，為什麽面對“質量問題”每個員工都本能地學會了做三件事：第壹，推卸責任;第二，開始指責我們的質量人員;第三，再壹次推卸責任。
克勞士比先生有壹個自己的格言：“壹個人當妳嘴裏含著珍珠的時候，千萬不要隨便吐出來，那樣沒有什麽效果。妳壹定要在正確的時間、正確的場合，當著正確的人把它吐出來，才會閃閃發光。”
在現實生活中，有壹個 謎語 透露出了這其中真正的奧妙。它是這麽說的：有壹件事，說起來最重要，做起來變次要，關鍵時刻沒必要，請打壹個詞。謎底是什麽?說到這裏了，大家壹定猜出來了，沒錯，答案就是——質量!
零缺陷是倡導大家第壹次就把事情做對。換句話說，我們強調的是“做正確的事”，而不僅僅是“正確做事”，更不僅僅是“第壹次”。
誠然，“檢驗”可以幫助我們固守陣地，而且“檢驗工廠”在短期內的確可以支持企業的發展，但從長遠看，這無非是當年法國“馬奇諾防線”(Maginot Line)的翻版，終將會破壞企業的管理基礎。我堅信，“快樂返工”早晚有壹天會失去快樂，收獲痛苦。
說得再簡單壹點，當我們看到油瓶倒了，該怎麽辦?顯然，日本人的答案是馬上把油瓶扶起來，然後找出油瓶倒的根因，最後再去落實相關的責任。而我們中國的企業呢，發現油瓶倒了，大家首先要奔去油瓶那，去了之後呢，開始找責任：“這不是我的責任，這是設備部門的。”於是把設備部門叫做來。設備部門看了看，然後說：“錯了，這是生產部門弄倒的，為什麽叫我來?”最後，只能靠領導發話：“妳們全都去。”當這幾個部門壹起過去把油瓶給扶起來的時候，油瓶裏的油早就漏得壹滴不剩了。那麽，這件事如果到了德國的企業又會怎樣呢?其實，德國的企業也有不同的 文化 ，有些企業並不直接扶起油瓶，而是站在那兒講理，先落實責任，等大家把責任落實完之後，就由負責的人把油瓶扶起來。而有些企業，則會像日本企業那樣解決這個問題。
德國人的“人死觀”，是基於著名的“存在主義哲學家”海德格爾對德國人的深刻影響。他把人的生活分為“真實的生活”和“不真實的生活”，說壹個人只有面對死亡，才有可能認真，才有可能反過來規劃妳現在當下的生活，從而確定妳具體的生活目標。如果妳每壹天都過著認真而快樂的生活，那麽，妳的生活就是真實的，否則將是不真實的。顯然，這種價值取向會使人們活在當下，踏踏實實地生活，做好每壹件事，過好每壹天。也許，這就是所謂的日本和德國的“質量基因”吧!
壹個人如果總是先吃那些開始爛的蘋果，而將好蘋果留著不吃，那麽，他極有可能吃壹輩子爛蘋果。
因為當妳用了錯誤的觀念和理論，用了錯誤的假設去做壹件事的時候，那帶來的絕對是錯誤的思路，而收獲的壹定是苦果和混亂。所以，十幾年來我壹直沒忘記敲打大家——質量是管理問題，不是技術活動。要努力去從管理切入質量，而萬萬不可把它變成壹種QC。
在現實生活中，質量看來不像是壹個專業而是壹種功能，而這種功能又恰恰和其他的業務是相沖突、相對立的，比如說，和生產、采購、研發、技術、服務、物流等等。似乎在壹個組織裏面，壹定要有壹支隊伍是和大家相對立的，是專門負責監督和檢查他們的。但同時，大家又認為妳的技術含量是不高的，妳做不了什麽，更不可能有能力檢查我的工作。在這種情況下，妳們可以想象，這支隊伍要想真正朝著專業化發展，道路還非常的漫長。
更確切的說，當妳的眼睛僅僅是在向內看的時候，妳看到的也許只是銷量和市場。但是當妳反過來，就會發現客戶在意的，更多的是質量和妳的承諾。就像學生考試壹樣，如果妳僅僅是當學生，妳的目標其實就是不斷地積累妳的知識，不斷應考，最後拿壹個高分;而如果妳要成為壹個對社會“有用的和可信賴的”人的話，就恰恰忽視了最重要的壹環，那就是品質的修煉。
事實上，六西格瑪真正關註的是變異和統計數據，而不關心因公司文化的轉變而產生的行為的變化;它的目標就是要通過減少變異來節省成本。問題是，當妳開始聚焦變異時，妳就把眼睛盯在錯誤的事情上了。看看摩托羅拉和GE的結果就知道了。他們都宣稱六西格瑪為他們節省了千百萬的美元，可是摩托羅拉在1995年的市場份額高達60%，到20某某年降到了15%。
企業的成功是用妳能夠幫助終端客戶或消費者省多少錢而非妳自己能夠省多少錢來衡量的。
《質與量的戰爭》讀後感2
接下來該怎麽辦呢?按理說，這時間查抄職員是壹定要喊“停”、喊“NO”的。如果這樣喊了，按照公司產品不能夠報廢的規矩，如果產品在第壹次交付的時間沒有合格，可以在某些情況下經過查抄職員上面專設的質量專員或者專家的認可之後，可以讓生產部門作第二次提交。但是產品如果做報廢處理的話，那麽按照KPI考核，所有相關職員都要壹同承擔責任。
故事是這樣的：廣東某家具公司，有壹次在對壹批即將發貨桌子進行末了的查抄時，終檢職員發現在壹張桌子背面的壹個不起眼的中央，有壹塊木板的紋理仿佛和其他的有所差別。因為其他的木板的紋理都是豎的，而這壹塊木板的紋理卻有些斜，覺得像壹個劃痕壹樣，顯然是木柴用錯了。無論妳是否了解質量，是否願意理解質量，它都時時刻刻影響著妳的言行和思維，尤其是妳的重大決議計劃。辦理無處不在，但辦理的質量才是關鍵。終究，中國的發展已經進入了由“數量經濟”向“質量經濟”跨越的階段，迫切地需要正確的觀點、適宜的 方法 和工具，以及卓有成效的舉措。這必將極大地改變人們的思維模式和行為方式，甚至是全球經濟與政治力量發展的戰略格局。歷史上尚無這麽多人在思索與實踐著質量，也仿佛表明所謂的“質量世紀”並非虛構。
但是，查抄職員照舊喊了壹聲“NO”。這樣，生產職員就不得不出來了。當然，他們是極不願意出來的。因為，在他們看來，這點問題實在算不了什麽，睜壹只眼閉壹眼也就過了，何必讓大家的績效都跟著都“倒黴”呢?
於是，生產職員就和查抄職員商量，盼望能夠允許他們作第二次提交。查抄職員就讓他們按照規矩去和質量專家討論。經過壹番討論後，質量專家允許他們作第二次提交。
其壹，認為西方的理論號不了中國的脈，所謂辦理無定勢;其二，認為中國人的DNA裏天生就缺失日本人和德國人的那種質量基因。從而走出壹條融合與創新的道路。
可是，當產品第二次提交過來之後，終檢職員又按照流程進行了壹次查抄，結果發現，原來出現問題的中央已經改過了，但是在別的壹個中央又有了壹道劃痕。如果說第壹道“劃痕”只是看上去像壹個劃痕的話，那麽第二道劃痕完滿是壹道物理劃痕，顯然是在修復過程中新增的壹道劃傷。
《質與量的戰爭》讀後感3
提起制造業，可以說中國制造曾經是全世界的壹個熱門話題。我國的制造業在改革開放的前二十年來可謂是迅猛發展，其中最主要的原因就是因為中國的人口紅利因素，因為人多所以勞動力成本比較低，國外的壹系列的跨國公司基本上都將基礎的生產線移至中國大陸。
但是隨著近年來勞動力成本的上漲，傳統的人口紅利優勢已經漸漸失去，這個時候中國的制造業該何去何從。而且中國的制造業還有壹個特點，那就是生產產品旺旺更加重視量，很多沿海的加工廠給工人的工資的指標往往都有計件算工資的這壹標準，對於產品質量這壹塊可以說相比起來，重視的程度就不是第壹位的。
這也就導致出現了這樣壹種奇怪的現象，國外的進口產品雖然價格非常高，但是國內的很多人都寧可花幾倍的價格去購買，而反觀國內的同類產品卻很受懷疑。例如前些年出現的奶粉事件，可以說就反映了企業對於產品質量的壹個觀念，雖然短時間可能覺得銷售沒問題，但是壹旦曝光公眾對於國內這些廠家失去信任的話，可以說給整個行業帶來的就是巨大的災難。
從產品質量與數量兩個方面來看，可以說這兩者是壹對矛盾體，想要質量好，就要嚴格把關，可能有些產品就會不合格，可能產品的數量就會受到影響，可以說這對於現在國內很多以追求產量為主要指標甚至唯壹指標的企業來說想要做到質量與數量都能夠達到雙贏的局面，可以說還是非常困難的。我們每個個人都很重視質量(前提是買賣的這些東西都是關乎自己貼身利益的)，而在自己開始上班工作的時候能不能夠保證自己生產出來的產品也是又多又好呢?這就不僅僅是企業工人的事了?
在這本《質與量的戰爭》裏面就對於質量和數量的問題進行了詳細的探討，可以說在本書中，作者的主要針對對象是企業的管理者，可以說壹家企業的管理者是決定了這家企業的發展大方向。由於本書針對的閱讀群體主要是企業的管理者，作者這在本書的正文中就主要通過列舉企業中的壹個可能會發生的關於質量事故的小事件來引入關於質與量的話題。
在本書的六大部分中，對於質量的認識作者采用了壹個符合人認知事物的這樣壹個過程來進行展開。例如從最開始的‘引子’裏的關於壹個劃痕的故事來引出關於質量的思考，可以說這樣的事情在很多企業可能都發生過，至少我看到這個故事的時候我認為在我以前的單位上是發生過的，而且後面還造成了很嚴重的事故。作者從這個故事出發就開始對於中國企業中關於質量的管理的現狀進行了簡要的探討，對於中國企業的競爭力形式也進行了自己的解釋，可以說通過作者的這些文字，我相信大家都能夠看出質量管理的重要性，但是如何改進，可以說每個企業的情況都是不壹樣的。
作者在後面幾部分中就列舉了華為的案例來探討改革的良方。可以說裏面的具體方法 措施 在書中都可以反倒，我在這裏想說的是本書的排版還是比較科學的，甚至在”再版序“中還用 思維導圖 的形式將本書的整個章節脈絡形象的表示出來，可以說這對於事務繁忙的管理人員來說，閱讀本書可以節省很多時間，可以很快找到自己感興趣的部分來閱讀。
可以說在關於提高產品品質，提供中國制造業的中國品質，中國企業需要走的路還很長，可以說本書在如何啟示 企業管理 者來加強關於質量管理的意識啟發上是壹本不錯的經管類書籍，建議相關的企業管理人員可以看看。
《質與量的戰爭》讀後感4
曾幾何時，中國制造成了“粗制濫造、假冒偽劣”的'代名詞，外國的知名品牌“索尼”、“蘋果”、“三星”、“卡西歐”——成了國人爭相購買的對象，而世界各地也經常出現中國同胞瘋狂搶購日本馬桶蓋、日本電飯鍋、新西蘭奶粉的現象。
可是隨著時間的推移，這些被人們熟知的現象已經慢慢脫離人們的視線，取而代之的是華為、小米、格力成為人們的消費 熱點 ，之所以此，正是我們中國的產品慢慢提升的緣故。那麽，我們如何提升質量競爭力，打造中國品質呢?就讓我們壹起看看中國零缺陷管理奠基人、克勞士比中國學院創始人楊剛老師在他著的《質與量的戰爭》裏是怎麽說的?
楊剛老師在《質與量的戰爭》這本書裏先給我們講了壹道劃痕的故事：“廣東某家具公司裏，在對壹批即將發貨的椅子裏發現壹塊木板的紋理似乎和其他的有所不同，似乎是壹道劃痕，於是壹位年輕的質檢員就嚴格地叫了停。在這位質檢員的堅持下，這件事傳到了老總那裏。開始老總還支持這位檢查員，可是最後，在利益的驅使下，老總妥協了，最後讓步簽收。”
對於這壹幕，我是不陌生的，因為我工作的單位就是壹個機械制造企業，經常遇到某壹個零部件在某壹道工序遇到質量問題，經常看到讓步回用的處理，亦正因如此，我們的制造的產品雖然在當時滿足了客戶供貨期的要求，可不不久後總是回廠維修。亦正如此，我們的產品才不是那麽精益求精，總是處於低端行列。
也正如此也讓我們體會到了外國公司對於質量要求的嚴格。最近我們單位正和西班牙的壹家企業進行合作，在產品試制過程中過程中，好些時候，好些工序，在我們單位看來已經符合質量要求，可以進行下壹步工序了，可是人家外國同仁就是不放過，寧願延誤工期，也絕不在質量上放過蛛絲痕跡。這就是對待質量的不同態度，也是我們管理上存在的差距，其實這種現象不僅我們單位有，在我們中國還是很普遍的，我們經常會熟視無睹。這壹點楊剛老師在書中也是提到的，這也是我們質量管理存在的缺失。
近兩年華為，小米壹步步的崛起，就是因為他們公司已經認識到這壹點，質量管理管理就是競爭力，提高質量管理，才能提高企業的競爭力。在質與量的戰爭中，壹定要抓住質量這壹關，不能只圖數量，不求質量，要不會本末倒置。華為不求更低價，而求更優質，也正如此，華為成功地消除了“中國制造”的低價劣質形象，現在華為制造了壹些世界上最先進的電信設備。
所以說，提高產品質量，提高競爭力，才是打造中國品質最根本所在。
《質與量的戰爭》讀後感5
這本《質與量的戰爭》是楊鋼博士把克勞士比大師的管理理念與中國管理實踐和社會現實相結合的壹部全新力作。這本書提出的壹個新觀念讓人深思：品質到底是誰的事情?在質與量的戰爭中，誰是敵人誰是朋友?
由此讓人聯想到：工作質量與工作數量的戰爭不應該是人力行政部門和業務部門的人們互相之間的壹場各執壹詞的戰爭，而是大家壹致站在完成公司***同目標的立場上，對單純完成工作數量而忽視工作質量的行為的壹場戰爭。以下僅對提高工作效率淺談自己的壹些見解。
壹、零缺陷——第壹次就做對
為了提高工作效率，每個人接到工作後第壹件事就是想把事情快速準確地做對，確定方向，不走冤枉路。俗話說："馬壯車好不如方向對"，這句話的 典故 來自春秋戰國時期，即方向錯誤，再怎麽努力都枉然。
人生通常面臨許多選擇，但緊要的只有幾步，在很多情況下，選擇比努力更重要，同樣我們在完成事情時，如果能恰如其分地把握住關鍵，就能達到事半功倍的效果。當然在開展工作前我們需明確工作的目的，仔細想想做這項工作的重點是什麽，希望借此得到什麽結果，這樣做之後是不是真的能得到想要的結果，並與領導和同事壹同討論，再決定整個方向及流程。
二、凡事預則立，不預則廢
在我們完成日常的任務時，如果在工作過程中再花時間去尋找所需的資料或工具，只會事倍功半，徒增出錯的機會。事前即將壹切所需都準備好，即取即用。如隨時準備好"最新"的信息：”資料“的隨時更新與增刪，可以讓我們永遠掌握到最新的訊息，並隨時將它做好整編、歸類等的工作，以供我們隨時掌握最新的狀況，並可迅速做出正確的思考判斷。
隨時將自己的知識、 經驗 、技能等，做好轉換成工具的觀念，以便隨時可以拿出來運用，或重新組合，以便縮短時間、提高效率，增加更多的成功機率。因此在我們理清需要做的事時，事先做好計劃表或者在“小本上”隨時記下要做的工作至關重要。
三、權衡主次：“事以類聚，物以群分”
養成把握重點、循序漸進、集中力量的習慣，決定次序，從最重要的事情著手。我們必須先決定哪壹個工作比較重要，優先去做;哪些比較不重要，可以緩辦。不考慮優先次序所產生的另壹結果，常是壹無所成，而且被拖延或耽擱的事情，等之後再提出時，往往已失去時效性。
四、不斷學習新的知識與技能
當今時代，知識的更新和進化如此之快，陳舊的思維和理念與高效率的工作節奏已經脫節，"苦幹"是成功的充分或基本條件，但它並不能保證成功，今天我們還要聰明工作，只有不斷學習才能提升工作效率及創新。
讀萬卷書，行萬裏路，在日常工作中我們需要沈下心來用心感悟工作中的點點滴滴，主動學習、參加培訓課程，甚至只是默默觀察別人怎麽做，都能從中學習到新知與技術，再消化出更有效的做事方法與解決問題之道。成長的快慢與成長的心有關，因此我堅信，只要能夠養成良好的工作習慣，用心吸取營養，不斷 總結 ，才能質與量兩者兼得。
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