激勵對發揮人的最大潛能，具有重要的作用。在組織管理中，實施懲罰的威脅或者給予獎勵的引誘，是組織鼓勵員工執行自己意圖時最常用的方法——胡蘿蔔加大棒。當人們在根據職能劃分的群體中做著重復的工作時，最關心的只是維持生產率或效率，胡蘿蔔加大棒的方法，似乎足以確保員工保持壹個合理的工作績效水平。但這壹結論有悖於組織行為學中其他很多研究成果，這些研究表明，組織裏員工有無數富有獨創性。必須轉變觀念，以“機器裏的壹個齒輪”到“有待開發的珍貴資源”；從“人是失誤的根源”到“創意的來源”；從“生產力目標”到“想要得到好的業績”；從“實體方面的努力”到“創造性和靈活性”；從“強制”到“全身投入”。激勵發揮人的最大潛能。
“大棒胡蘿蔔政策”，是指運用獎勵和懲罰兩種手段以誘發人們所要求的行為。它來源於壹則古老的故事“要使驢子前進”就在它前面放壹個胡蘿蔔或者用壹根棒子在後面趕它。
企業年終考核，“胡蘿蔔加大棒”壹個都不能少。
對此，拿破侖曾經形象地說：“我有時像獅子，有時象綿羊。我的全部成功秘密在於：我知道什麽時候我應當是前者，什麽時候是後者。”
壹、“大棒”政策：棍棒底下出孝子
企業年終考核，必須獎懲分明，獎的心動，罰的心痛。對優秀的員工提薪、晉升、培訓、出國旅遊等嘉獎，對沒有完成任務的降級、扣薪、末位淘汰。這就是壹種十分清晰的高薪獎勵和末位淘汰的胡蘿蔔加大棒政策。
有些同誌認為，現在我們提倡和諧社會，企業考核盡量不用或少用“大棒”，丟掉“大棒”或把“大棒”藏起來。鞭策後進是為了鼓勵先進，化壓力變為動力，促進企業健康發展，必要的“大棒”恰恰是維護企業和諧的保證。
人是要有壓力的，養尊處優，只能使人安於形狀、喪失鬥誌、降低效率。不可否認，大棒會給員工帶來壹種恐懼感，而這種恐懼感並不是在任何條件下都是負面效應的。恐懼來源於人們對生存的威脅，而只有當人們受到生存威脅的時候，人才大都會集中精力、激發思維、提高效率。美國哈拂大學克萊默教授的壹項研究表明，很多人喜歡給比較兇的和比較嚴厲的管理者做事情。
今天，勞動還不是樂生的手段，勞動如果不與人們切身經濟利益掛鉤，沒有外在的壓力，每壹個人都不對自己的工作結果負責，他們就難以積極主動的工作，即便如此他們仍然還有壹些人出現懶惰的現象。企業績效考核如果只獎不懲、只激勵沒約束，這就如在高速公路行駛的汽車，遲早要出事。
每天，當太陽升起來的時候，非洲大草原上的動物們就開始奔跑了。獅子媽媽在教育自己的孩子：“孩子，妳必須跑得再快壹點，再快壹點，妳要是跑不過最慢的羚羊，妳就會活活地餓死。”在另外壹個場地上，羚羊媽媽也教育自己的孩子：“孩子，妳必須跑得再快壹點，再快壹點，如果妳不能比跑得最快的獅子還要快，那妳就肯定會被他們吃掉。”
今天搞市場經濟，不是“狼”來了，而是“老虎”來了，如果我們不跑得快壹點，再快壹點，我們就會被“老虎”吃掉！搞市場經濟我們身後不能不沒有壹只吃人的“老虎”。
俗話說，“溺是害嚴是愛，”“棍棒底下出孝子，”“嚴師出高徒。”在企業創業初期，壹切都是從無到有、從小到大、從弱到強，這個時候企業“胡蘿蔔”比較匱乏，績效考核中使用“大棒”就比較多壹些。因此，這個時候管理者就需要特別註意使用“大棒政策”的方法和技巧，在苦藥裏面放壹點糖，治病求人，與人為善，努力幫助落後員工去改進績效。
“大棒”就像是觀音菩薩給孫悟空頭上戴的‘緊箍咒’，它即有可能扼殺人的個性但也能夠限制人的野性；它即有可能限制人幹好事的能力但也能夠限制人幹壞事的能力，年終績效考核讓人害怕和敬畏，目的就是為了讓制度來管理企業。
古羅馬軍隊有壹句最著名的格言，好的士兵害怕長官的程度應該遠遠超過害怕敵人的程度。從嚴治國、從嚴治行、從嚴治企，銀行還必須重新樹立“三鐵”形象，企業管理者既不能當“暴君”，但也不能當“好好先生”，“大棒”仍然是高懸在每壹個員工頭上的利劍。
在世界著名企業GE公司，企業績效考核將員工分為三類：最好的20%、壹般的70%、最差的10%.原公司總裁韋爾奇說，他重點管理的就是前面最好的20%和後面最差的10%.知道誰是前面最好的20%：提拔和重用；知道誰是後面最差的10%：讓以改進或出局。
百年老店就是這樣管理出來的，有戰鬥力的軍隊壹定是壹支紀律嚴明的軍隊。
二、“胡蘿蔔”政策：重金之下必有勇夫
古人雲：“重賞之下，必有勇夫；賞罰若明，其計必成。”妳要獲得什麽妳就去獎勵什麽。曾國藩是壹個文人，他把湘軍治理成為壹支很有戰鬥力的軍隊，方法很簡單，他認為農民出來賣命打仗無外乎是為了升官發財，對想當官的人：打小勝仗當小官，打大勝仗當大官；對想發財的人：打小勝仗發小財，打大勝仗當大財。把打仗的勝負與士兵的升官發財聯系在壹起，這就為這支軍隊註入了活力和生命力。
西方古典經濟學家認為，人的行為和動機是由經濟利益決定的，人首先是經濟人。
行為學家馬斯洛把人的需要分為五個層次：生存需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現的需要。而生存需要是最基本的需要，人只有滿足了最基本的需要以後才能去追求其它高層次的需要。
管理者要講理想，而員工是要講實惠。因此，老百姓首先考慮的是吃飯穿衣和柴米油鹽醬醋茶的問題，是看得見摸得著的利益，激勵首先應從老百姓最基本的最關心的需要開始。小平同誌的改革，就是從農村家庭聯產承包責任制開始，並以此推動中國的改革開放。簡單道理解決了中國大問題。
資本家是人格化的資本，馬克思是這樣描述早期資本家的：“壹旦有適當的利潤，資本就膽大起來。如果有10%的利潤，它就保證到處被使用；有20%的利潤，它就活躍起來；有50%的利潤，它就鋌而走險；為了100%的利潤，它就敢踐踏壹切人間法律；有300%的利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險。”
馬克思這段話說明了兩個問題：
——有激勵不壹定有動力，獎勵必須達到壹定的度，能夠使人“心動”，否則，錢花了而沒有效果。重金之下必有勇夫，只要妳敢花錢，就沒有幹不成的事。過去我們許多企業，獎勵是撒胡椒面，蜻蜓點水，四面出擊，結果是收效甚微。許多管理者認為，花錢比賺錢更難，賺不到錢是因為妳沒有花好錢，賺錢必須從學會花錢開始。
當然，這壹個“度”是相對的，它因人而異、因事而異、因時而異、因環境而異。例如，在改革開放初期，員工有獎金就不錯了，而今天地下掉下壹圓錢都沒有人去檢。又如，在1000元工資水平時拿500元獎金能使人心動，但到了10000元工資水平時500元的價值份量就輕了。再如，對於體力勞動者，他們看重物質激勵，“有錢能使鬼推磨”；對於腦力勞動者，他們看重精神激勵，職業操守比金錢更重要。
——獎金不是越高越好，激勵過度，不但不能產生正面效應，還會失得其反產生負面效應。上市公司的股權激勵重心在於創造財富而不是分配財富，本意是想用壹副“金手銬”將把企業管理者的薪酬與企業經營業績聯系在壹起，更好地去激勵職業經理人。但目前高薪激勵的負面影響也是不能低估的：金錢的誘惑使得部分CEO變成了壹個只顧將自己能力“套現”的貪得無厭的小人，在缺少有效制約的情況下，經理人虛報利潤，財務造假，操縱股價，為自己期權高價變現來牟取暴利，行之有效的期權激勵制度最後異化成為經理人腐敗的溫床。
2001年美國“安然事件”使安然公司成為經理控制企業種種弊端的象征；隨後，美國世通公司的假賬醜聞又暴露在光天化日之下；事隔幾天，另壹知名大公司施樂又曝出新的醜聞——連續5年誇大營業收入60億美元。僅2001年第壹季度，美國證券交易委員會就調查了64宗會計和財務造假案。如此多的財務造假，許多專家認為與股票期權的過度激勵有關。
三、僅僅大棒胡蘿蔔是不夠的
美國希洛塔咨詢公司(SirotaConsulting)曾經針對28家公司的92萬名員工做過壹項調查，以探求員工士氣和公司業績之間的關系。調查顯示，員工“士氣較高”的14家公司2004年的公司股價平均上漲了16%；6家“士氣不振”的公司股價平均只增長3%.
高收入就能帶來高士氣嗎？全世界人都知道中國發展了、人們收入提高了、老百姓日子好過了，為什麽企業員工還不知足，牢騷滿腹，仍然存在“端起飯碗吃肉，放下筷子罵娘”呢？
在壹些“政治氣氛”濃厚的公司，誰都不願意把自己的薪水高低和人是否努力工作聯系在壹起。老板對圈子內的人——如那些屬於老板身邊的人，喜歡吹牛拍馬的人，八面玲瓏十分乖巧的人，年終考核沒有完成目標任務，老板會網開壹面，大事化小、小事化無；老板對圈子外的人——如老板看了不順眼的人，不服從領導權威的人，不會逢迎拍馬的人，年終考核沒有完成目標任務，老板會借機教訓他們，殺壹儆百、嚴懲不怠。
分配過程不公平，嚴重影響了員工士氣。
——企業年終考核問題壹：企業年終考核績效獎，壹般采取發紅包的形式，隱蔽變成神秘，績效獎勵缺乏公正、公平、公開，紅包反復成為了管理者對員工的施舍，成為少數管理者顯示個人權威和拉班結派的工具，不少企業把企業對員工的獎勵變成了老板對員工的獎勵，員工應對企業的忠誠變成了對老板個人的忠誠，組織行為變成了個人行為。
——企業年終考核問題二：員工年終績效考核是“評”出來的而不是“幹”出來的。到了年終，大家不是忙於交“數據”而是忙於寫“總結”，因此，年終考核好不好不在於壹年幹得好不好，而在於年終總結寫得好不好；年終考核定性的指標多定量的指標少；考核不是考工作的效果而是考人際關系，“做得”好還不於“處得”好，年終績效考核帶有濃厚的主觀色彩，劣幣驅逐良幣再所難免。
——企業年終考核問題三：重個人考核輕團隊考核，個人英雄主義打倒集體英雄主義。例如有壹個著名的例子，在壹家企業的季度會議上，營銷經理A說：最近銷售做得不好，但主要是因為競爭對手紛紛推出新產品；研發經理B反駁說：最近推出的新產品是少，是我們預算少得可憐；財務經理C說：削減了妳們的預算，是因的為公司的原材料成本上升；采購經理D跳起來：采購成本是因為俄羅斯壹個生產鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升。人力資源部經理面對此情景，只有無可奈何地苦笑：“這樣說來，大家都沒責任，我們只好去考核俄羅斯礦山去了。”以個人考核為基礎的績效管理，只會加大部門之間對立，造成組織內部相互扯本身就是人們所要追求的結果。
著名經濟學家詹姆斯在《公正是最大的動力》壹書中寫道：“公正是人類社會發展進步的保證和目標。公正對人格的尊重，可以使壹個人最大限度地釋放能量。不公正則是對心靈的踐踏，是對文明的挑釁，對社會的罪行。所以，堅持公正的管理和行事原則，是每個人、每個機構的責任和義務。”
薪酬並不是指簡單的數量高低，而是指員工對其是否獲得與貢獻相匹配的公平報酬的看法。壹般來說，薪水肯定是激發員工積極性的主要動力，但當薪水達到某個水平，人的基本生存條件得以滿足之後，這個時候企業員工更註重的是公正。
改革開放使生產發展了，經濟繁榮了，人們的生活比過去富裕了，這都是不可否認的事實。然而，面對壹些負面現象：信仰缺失、官場腐敗、黃睹毒回潮、環境汙染、貧富差距嚴重、坑蒙拐騙以及假冒偽劣產品泛濫等等，人們的抱怨之聲也開始高漲。老百姓“端起飯碗吃肉，放下筷子罵娘”，這正是強烈反映了人們對公正的追求和渴望。
員工的報酬應分為經濟性報酬和非經濟報酬。經濟性報酬，是指企業付給員工的工資、獎金、各種津貼和福利等，是壹種內在的報酬；而非經濟報酬，主要包括工作保障、身份標誌，員工更富有挑戰性的工作、晉升、對突出工作成績的承認、培訓機會、彈性工作時間和優越的辦公條件等，是壹種外在的報酬。
不少現代企業開始越來越註重員工的非經濟報酬。
——在輝瑞公司，吸引員工的是：通過員工的工作可以有壹份不錯的收入來維持家庭穩定和體面的生活；可以在這裏學到很多東西能夠滿足員工職業發展的需要；成為輝瑞公司壹員的成就感和社會地位。
——在安利公司，為加強對員工的精神獎勵，專門對營銷人員設立了銀章、金章、紅寶石、明珠、藍寶石、翡翠、鉆石等獎章，頒發給營業主任及營業經理，通過頒發獎銜來肯定勤奮向上的人們的成就。
——在雅芳公司，每逢員工生日、新婚，都會送上壹份小小的禮物，與員工壹起分享快樂，還專門為生育第壹個孩子的員工發放適當的賀金。
——在摩托羅拉公司，非常重視員工改善人際關系的培訓。它包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關系和心理狀況；員工對單位、整個組織的認同感或疏離感；以及組織內單位，部門與部門之間的關系等。