這就不禁讓我產生了壹個疑問，為什麽用軍事領域而不是其他領域，比如藝術領域、體育領域？
書中給出了這樣的解讀，我覺得可以回答這個問題：在人類的各類組織中，軍隊與企業在組織方面的***通性最多。軍隊與企業最本質的相同之處，在於“活下來”和“活得強大”是兩者***同的底線追求。
這應該是這本書得以成型的底層思維。
除此之外，還應該包括以下原因：
1、本書的幾位作者，大多是研究軍事和企業的兩棲作家，因此他們在這兩個領域有著獨特的視角，進而提煉出了壹個***同的***識：打勝仗是戰場和商場的***同目標。
2、本書作者中有兩位對華為知根知底，而華為的任正非又是壹位軍人背景，同時在企業管理中切實落地了軍事思想的領袖，冥冥之中因果循環，這本書出現了。
3、國外也有大量的數據顯示：軍人出身的領導人在商場更具有領導力，比如西點軍校的傑出企業家們。
因此讀完這本書，我們可以得到多個角度的經驗和認知。
比如華為是如何崛起的，華為成功後又是如何持續打造打勝仗的組織，比如西點軍校是如何培養領導力，比如古代軍事話題如何影響著我們今天的商業社會。
本書另壹個特色是編排合理。作者們在每個章節末尾安排了結語（總結本節內容）、金句（滿滿的格言幹貨）、參考書目（壹切理論和案例都可追溯來源）。由此可見，雖然是壹本多人合作的商業著作，但並沒有染上暢銷書的浮躁之氣，反而有著學者的嚴謹。
在軍事領域，不斷的打勝仗可以保持士氣，也可以更好的達成戰略目標，在商業領域也是同樣的邏輯。為了達成這壹目的，華為做了很多努力，本書認為，華為的取勝戰略，主要是兩點：客戶和奮鬥。
很多人都聽過壹個故事，某個領導來公司視察，不料他發現壹個員工在看報紙磨洋工，於是生氣地跑過去給了員工當月的工資，然後將這個員工給開除了。
後來有人告訴領導，這個員工不是本公司的，是供應商來對接的人員罷了。
雖然這是壹個段子，但是在華為的諸多故事中，卻也有壹個類似的故事，只是性質完全不同：
某個領導來公司視察，這位領導以善於發現潛力股員工著稱。在臨走時候，領導告訴下屬，在這次接待和匯報中，那個高個子的小夥子表現不錯，值得提拔。
沒想到的是，這個小夥子並不是公司員工，而是華為的客戶經理。
這是因為華為有壹項規定，為了更好的服務客戶，理解客戶的需求，因此要求客戶經理長期在客戶的工作現場，甚至有的員工會直接在客戶公司上班。
這就導致了客戶公司的領導誤以為華為的客戶經理是自己的員工。
奮鬥是華為的另壹個取勝戰略。
在華為30多年的發展中，為了適應公司發展和外界要求，華為總***經歷了五次大的用人觀念和機制變革。比如為了適應成長期，華為用“集體大辭職”方式用管理者思維取代了英雄主義，用“外部大創業”形成了幹部職業化的新型管理組織，用“老員工大讓位”解決了傳統大公司常見的論資排輩問題，用“奮鬥者大排隊”給與艱苦奮鬥員工實質鼓勵。而到了近幾年，面對外部局勢的惡化，華為啟用了“備胎”策略，調整了業務方向、出售榮耀，保持持續變革能力。
雖然在這個過程中，也導致社會產生了壹些不同的聲音，進而引發過壹場35歲職場人生的討論，但是華為作為壹個軍事基因刻在骨子裏的企業，並沒有被議論所擊倒，依然維持了自身的發展戰略。
最終華為用自己不斷的勝仗來告訴大家：“戰略目的在於長期核心能力建設，而非追求短期回報”，“戰略執行與制定壹樣重要，甚至更重要”。
讀完這本書，可以理解華為是如何借用軍事思維打贏了壹個又壹個勝仗，也可以看到軍事思維在除華為之外商業領域的運用。（這裏需要提醒壹下，因為是多人合作著述，所以書中部分篇幅的內容可能有些許重復，比如對於打勝仗意義的闡述。但是這些不影響本書的重點表述，也沒必要在這些地方挑刺。）