企業員工已經從追求經濟利益最大化的“經濟人”轉變為“社會人”
，除了經濟需要外，還有社會需要、精神需要。員工的需要已經從低層次的生存、安全，上升為追求社交、自尊和自我實現。
培訓員工是實現以人為本管理的關鍵環節
其壹，培訓是那些與飯店業相關的出類拔萃的公司把自己和競爭對手區別開來的方法之壹，培訓不僅能帶來更高水平的服務績效，還可幫助飯店吸引和留住最好的員工。壹些打算在飯店業發展的員工在比較工作機會後，會從長計議，他們會挑選那些能資助終身學習、給予各種培訓從而促進他們事業發展的飯店。而那些真正重視員工的管理者將把員工的發展放在首要的位置，並以承諾和積極有效的培訓方式向員工表明這壹點。在不斷變化的環境中，管理者應把培訓和發展視為飯店在員工身上投資的壹個持續過程，把重點放在員工個人的需求上。由此可見，培訓的目的不僅僅是為了完成具體工作任務而獲得必要的技能，而是作為對員工在本飯店工作期間的投資。其二，培訓能增加員工對企業的奉獻精神，如：接受企業的奮鬥目標和價值觀念、願意為企業工作、願意長期留在企業等，因此對飯店有著短期和長期的積極的影響。比爾·馬裏奧特堅信培訓對壹線員工的價值，也堅信對壹線、對基層的影響，他說：“我們是在人的企業中，從服務員到清潔工到卡車司機，我們的員工必須每壹天都和睦相處。”培訓也為此創造了條件。
用好員工是實現以人為本管理的核心內容
對飯店管理者而言，如何科學合理地用人，是人力資源管理中最具挑戰性，也最具藝術性的工作。只有用好人，才能發揮員工的積極性和創造性。用人的實質是安置好人，找到“人”與“事”的最佳結合點。首先是用好壹批人。所謂用好壹批人，是指將飯店內年輕的業務骨幹、有發展潛力的管理者和掌握專門技術的特殊人才分層次運用各種方式加以培養，大膽啟用，建立人才檔案，提供各種鍛煉機會，按市場原則確定報酬待遇，充分調動起他們的工作積極性，使他們的內在潛質得以充分發揮，便於飯店挑選，並成為飯店各項業務管理活動的中堅力量。其次是管好壹批人。管好壹批人是指對在飯店工作了幾十年，為飯店的發展曾經作出貢獻，目前由於年齡、知識結構等原因，已跟不上飯店發展新要求的那些人。他們是飯店的奠基人，“前人栽樹，後人乘涼”
，我們不能忘記他們，要尊重他們的經驗和過去，讓他們享受壹定的待遇。但同時也要克服飯店論資排輩的陋習，要利用他們的經驗優勢來帶好飯店的年輕人，帶出飯店的接班人，而不是成為阻止年輕人發展的絆腳石。再次是流動壹批人。流動壹批人是指對不是骨幹崗位，操作技能不復雜的員工，采取不簽長期合同的辦法，不斷地調整人員。通過“流動”給他們施加壓力，讓他們樹立不進則退的觀念；用“流動”來給他們創造機會，發現自己的長處，找到適合自己的工作崗位，從而安心工作。另壹方面，飯店亦可以從人員流動的過程中，及時發現每個人的長處，拓展用人視野。
飯店的管理者應通過上述“用好、管好、流動”的人員管理手段，在飯店內部建立起真正的“能上能下、人盡其才”的機制，最終使“不斷追求更好”成為員工的自覺行為，由此提高客人的總體滿意度。即便不是壹線員工，也會通過他們對壹線員工的後勤服務間接地影響顧客的滿意度。
企業文化是實現以人為本管理的動力源泉
人是需要有壹點兒精神的，飯店業也需要有自己的企業精神，需要有積極向上的風氣，需要有使自己的員工潛力充分發揮的環境，而這種精神、風氣和環境是需要營造的。企業文化的建設是其主要途徑。“企業文化”是企業生存與活動過程中的精神現象，即以企業的價值觀念為核心的思維方式和行為方式，其核心是價值觀。
IBH公司創始人托馬斯·沃森有壹句格言：“壹個企業在其生命歷程中，為了適應不斷改變的世界，必須準備改變自己的壹切，但是決不放棄自己的信念。”沒有信念的企業，就像I臨時拼湊起來的草臺班子，很容易散