如果說，由世界級著名企業領袖親手著書立說尚屬鳳毛麟角的話，那麽，美國通用汽車公司第八任總裁斯隆自己動手寫每壹個字，修改每壹段句子，將其獨到的商業理念和實踐濃縮於50萬字的自傳體著作《我在通用汽車的歲月》，可以說絕無僅有。
二十年前，我曾精讀此書。當時，我如壹塊幹涸的海綿興奮吸吮裏面的營養，並付之自身職業生涯實踐。這次要給北大總裁班授課，故從書架上找出再次捧起來細讀，壹邊閱讀，壹邊筆記如下：
斯隆其人。
說斯隆，先得說杜蘭特。
“他是壹個有著偉大缺陷的偉大的企業家——他善於創造，卻不善於管理。他善於創造，卻不善於管理，雖以自己獨到魄力創建了通用汽車，卻未讓通用汽車起飛，也未能演好他自己的戲份，他在通用汽車的統治時代成為了美國工業歷史上的悲劇之壹。” 斯隆在書中如此描寫通用汽車創始人—杜蘭特。
至於斯隆，有幸走上通用汽車輝煌之路，完全得惠於杜蘭特的慧眼與提攜。不過，杜蘭特本人卻未預見這位個性不凡的通用汽車供應商——海厄特滾珠軸承公司總經理，竟然成了他的替代者，填補了他的“偉大的缺陷”，成為壹位傑出非凡的世界級企業領袖。
艾爾弗雷德·斯隆，通用汽車公司第八任總裁，從1923 至1956年在公司董事會主席位置上退休，掌門34年。當時，他在杜蘭特留下壹副爛攤子上締造了舉世矚目的通用汽車王國。退休後，創辦了美國麻省理工學院的斯隆管理學院，並撰寫了兩本書，分別為《壹個白領的冒險經歷》、《我在通用汽車的歲月》。
退休後，他把全部精力凝聚到了《我在通用汽車的歲月》這本書。令人不解的是，完稿後沒有交付出版，擱置抽屜長達九年之久，用他自己的話來說，要熬到與他同輩的人都先去了，才願意把書稿拿出來出版。他不願意違背自己的真實，而去無意中傷害他人，因為，這本書真實的。他是壹位極富理性而又善良的人。
在他身上更值得關註和學習的是：
畢業於麻省理工學院電子工程專業的斯隆，其思維特質如同工程設計壹般縝密而富有邏輯結構性， 他不僅是壹位偉大的企業家，更是壹位傑出的管理設計大師。
神來之筆
讀斯隆的書，需要耐心，畢竟多達50萬字書裏面，沒有絢麗辭藻，沒有多余廢話，只有事實和思想的歸納。不過，通過閱讀的愉悅，莫過於內心靈動而發現其神來之筆，歸納有三：
壹、分權制
斯隆的壹部輝煌史與杜蘭特的獨特、專制的創業史是相悖的。他把高度集權和徹底分權的有機地統壹起來，建立壹個“在政策上統壹，在管理上分權” “壹個純粹集權制和純粹分權制之間折中組織”的平衡性體系。
斯隆堅持“集體可以制定政策，但推行政策只能依靠個人。”的管理格言。其分權制原則如下：
壹是取消兼任。集團領導從事業部總經理崗位上脫鉤，以免在討論政策時屁股指揮腦袋；
二是重在協調。成立職能委員會，分別為政策委員會，運行委員會、技術委員會、采購委員會和銷售委員會 ，通過各委員會發揮整體性決策和協調的平衡作用。斯隆寫道：“必須在各個事業部和事業部之間引入適當的平衡機制。就目前的情況而言，我還沒有看到什麽措施能比我們現在所采取的方式——即邀請各事業部職能相關的人做到壹起來，讓他們***同決定下壹步該做什麽，什麽地方需要協調，並授權他們在需要使用手的權力的時候建設性地使用好手中的權力——更好。”
三是強於管控。斯隆重用財務人才，設計壹套符合通用汽車實際的財務管控體系，把壹切關鍵數據放在公平的秤桿上，讓每個執行者心知肚明。（當時的許多財務方法成為世界商業運行的典範）；
四是營造空間。各運營部門擁有整體框架下的絕對權力空間，斯隆明文規定“通用汽車事業部的總經理全權負責該事業部的各項活動，僅受到總部的原則性制約”。
分權制具有哲學上“對立統壹”的實踐意義，德魯克在《公司的概念》給予了高度評價；後來，分權制被日本和歐洲演化成是現代管理的經典模式——事業部制；斯隆本人也作了精辟評價“從精神到實際行動上都奉行分權管理，這是通用汽車長壽的根本”。
二、代理商制
如果說，分權制是斯隆對內的“神來之筆”；那麽，代理制就是對外的“驚世壹舉”。
斯隆視代理商為公司的命運紐帶。所以，在接任總裁後，他走的第二步棋，就是在親自調查的基礎上對原有銷售體系大動幹戈。他寫道“我以壹個私人軌道車作為辦公室，和公司的幾位助手幾乎跑遍了美國所有城市，每天拜訪四五位經銷商，在他們的‘交易結束廳’與他們隔著桌子會談，並請他們就與公司的關系、產品的特點、公司的政策、消費者需求的趨勢、以及他們對未來的看法等很多和業務相關的問題發表意見和建議。”
斯隆對新的銷售體系的管理設計要點：
1、建立信任與責任並重的特許代理制，避免單方面強勢；
2、建立財務管控系統。斯隆寫道：“很多代理商的會計系統平平常常。我很遺憾地說代理商實際上沒有會計系統。很多代理商沒有有效地利用會計系統。為了讓他們睿智地判斷和處理業務，我願意付出巨大的代價。”他說了就做，專門組建了汽車會計公司，制定專用標準財務體系，專門派遣高級職員上門無償培訓服務；
3、建立內部評估體系。形成自覺合作機制；
4、投資代理商。為了滿足代理商缺乏資金的需求，專門成立了通用汽車控股部，用於投資代理商之用。並有言在先，壹旦條件好轉了，代理商可回購通用汽車擁有的股份。後來的結果是，沒有壹家代理商回購股權；
5、建立代理商溝通機制。專門成立通用汽車銷售代理商委員會。“邀請代理商做客公司總部，***同討論問題，雙方都能受益匪淺***同制定普遍政策“；
6、代理制的最後壹道殺手鐧——“仲裁”。斯隆任命壹名退休的法官作為外部仲裁者，負責彼此有關需要仲裁的事宜。
斯隆旨在把代理商制嵌入通用汽車公司的整體，並不斷融為壹體。無怪乎，管理大師彼得.德魯克評價斯隆設計的銷售代理商系統為“超凡脫俗的驚世之舉”。
三、利益機制
斯隆深知利益機制是企業的“命脈之道”。
斯隆的人性哲學觀是這樣的：“人類的天性決定了人們更願意在壹定的激勵之下工作，而且討價還價也是人類的天性之壹。因此，有些事情可供討價還價也是壹件好事。”
為此，斯隆以其博大胸懷和深邃眼光，舉重若輕地設計了通用汽車兩元結構式的薪酬體系：
1、員工層：工資等級制+陽光普惠制+額外福利補助制。斯隆寫道：“所謂通用汽車工資公式有兩個特點：壹個是‘自動條款’，它根據生活費用的變化為員工提供工資補貼；另壹個是‘年度改善因子’它保證了員工能夠分享由於技術進步所帶來的效益。整個公式反映了公司在工資計劃中引入理智和可預測性的努力。為此，在緩和、穩定、融洽勞資關系上起到了重要作用。”
2、管理層：實行紅利計劃。這是壹套專為管理層設計的自我實現的利益機制。其方法是紅利與公司每年度稅後收益掛鉤，壹般按6%提取；提取後分配，與本人各自績效評估結果和工資等級掛鉤，“工資越高，紅利也就越高。換句話說，隨著個人的升遷，他所獲得的紅利也在呈幾何級數而不是算術級數增加”；為了“為管理者們能獲得更多工資以外利益”，斯隆執意成立了由管理層與公司***同投資的經理證券公司 、通用汽車管理公司。通過合法的利息、股市分紅、以及經營獲利等多種渠道，來為管理者增加“額外利益”。斯隆毫不隱瞞地說：“我們的激勵計劃最基本的目的之壹是為了要使我們的管理者成為公司的合夥人。”
斯隆在本書第22章裏認真地寫道：“如果廢棄或嚴重修改這壹成功運行了五年的紅利計劃，必將徹底摧毀公司的精神和組織管理”
與德魯克
管理大師彼得.德魯克的成名作《公司的概念》，是在通用汽車公司18個月調研工作期間完稿的。1946年出版，讓德魯克聲名大振，轟動商界。
有趣的斯隆，當初對德魯克以管理顧問身份進入通用汽車公司心懷異議。在與德魯克第壹次會晤中，他說“德魯克先生，您可能有所耳聞，我並不推崇妳的研究，我認為這樣的研究毫無意義。同事們說服了我，所以我現在的責任就是竭盡全力地成人之美，協助您向人們展示您的超群能力。如果有什麽需要我幫助的額，請隨時來找我’。”
斯隆信守承諾，在德魯克顧問期間，他經常邀請德魯克到自己的辦公室來討論相關興趣的事。出乎意外的是，當《公司的概念》壹書出版了，竟然激怒了斯隆。其實，斯隆只希望德魯克忠實地記錄所見所聞，不希望他自由發揮。誰知德魯克帶著自己見解，按自己思維模式，做了主觀剖析和思想性的發揮，寫了壹本在斯隆看來“不像”通用汽車公司的著作。
正是為了還原壹個真實的通用汽車公司，斯隆決定自己動手撰寫。這可能是《我在通用汽車的歲月》最初由來。在這本書裏，斯隆只字未提德魯克；後來，斯隆正式邀請了德魯克擔任斯隆管理學院的管理學教授，卻被德魯克婉言拒絕了。不過不是德魯克在慪氣，而是他更喜歡紐約大學商學院的工作。
給我們的啟發
讀罷《我在通用汽車的歲月》，受到如下幾點啟發：
1、“他利”為上。斯隆的管理設計處處以“他利”為出發點。比如，在分權制的設計中，以部門權力空間最大化為出發點；在代理制的設計中，以代理商利益充分合理化為出發點；在利益機制的設計，以員工利益多元化為出發點；在財務系統的設計，以鼓勵部下為出發點。這是壹種善的循環。
2、“設計”為先。世界級的品格的企業，需要世界級水準的管理設計；凡傑出企業家無不是優秀管理設計大師，因為，企業本是壹個幾何結構的生命體。
3、“弱化”自己。偉大的公司不依賴個人獨裁。斯隆在任前就已十分厭惡獨裁式領導方式；在任後，更是走上壹條“弱化自己、強大組織“成功之路。
4、“體系”最重。斯隆留給通用汽車最珍貴財富就是壹個“能夠在普通人的領導下持續運行”的完整體系。這個體系不僅屬於通用汽車，而且屬於世界。我國企業無不需要補上“體系”這堂課。
5、“守本分”為本。企業屬私器而非公器。斯隆視 “私器”為生命，他以充溢這個“私器”為職業天則，宛如蜂王守住自己的蜂窩壹樣。他認為真正的企業家不應該左顧右盼，“沒有權利去關心任何局外的事情”和“額外的利益”，他在其職業生涯裏，心存高遠，竭盡全力讓通用汽車公司保持政治中立和整體的未來格局！
萬變不離其宗。斯隆的管理設計之法可變，但其道可取！