彼得·聖吉,麻省理工學院斯隆管理學院高級講師,國際組織學習學會和索奧中國的創始主席。聖吉被譽為最富創新精神的世界級管理學和領導學思想大師之壹,被《商業周刊》選入十大有影響力的管理學人物,被稱為“學習型組織之父”。
關於本書
《第五項修煉》被《金融時報》稱為有影響力的五部工商巨著之壹。彼得·聖吉在1990年出版的《第五項修煉》中即提出“學習型組織”的概念,並不斷豐富公司的案例。這本書不僅帶動了美國經濟近十年的高速發展,還引發了壹場創建學習型組織的管理浪潮。
核心內容
作者彼得·聖吉在這本書裏指出,我們每個人其實都有主動學習的天性,但傳統的管理模式卻壓抑了這種天性,把壹個個有潛力的人變成了平庸的螺絲釘,進而也讓整個組織喪失了自主進化的能力。而壹個組織能夠擁有長期競爭力的關鍵,就在於他們有比競爭對手更快更好的主動學習能力和自主進化能力。由此,他提出了學習型組織這個概念,並系統闡述了打造學習型組織所需要的五項修煉。
前言
妳好,歡迎每天聽本書。本期我們要解讀的是壹本管理學領域的經典,名字叫《第五項修煉》。作者彼得?聖吉在這本書裏指出,我們每個人其實都有主動學習的天性,但傳統的管理模式卻壓抑了這種天性,把壹個個有潛力的人變成了平庸的螺絲釘,進而也讓整個組織喪失了自主進化的能力。而壹個組織能夠擁有長期競爭力的關鍵就在於,他們有比競爭對手更快更好的主動學習能力和自主進化能力。由此,他提出了“學習型組織”這個概念。
乍壹聽,妳可能覺得這是個稀松平常的觀點,不就是強調“學習”嗎?但是請註意啊,這裏的學習型組織可不是各種形式上的培訓,而是指組織中的每個人都充滿了學習的熱情和能力,而這幫人在壹起又能不斷地相互激發,在創新和試錯中促使整個組織不斷進化。那如何才能打造出壹個這樣的組織呢?彼得·聖吉指出,關鍵在於從局部回歸到整體,要在組織內部,培養出壹種全局觀和系統觀。為什麽這麽說呢?妳聽我給妳解釋。
妳可能對“拆解目標”這個說法很熟悉,從小,我們就被教導要把問題進行分解,這顯然能讓復雜的問題變得容易處理,但是無形中,我們卻付出了巨大的代價。什麽代價呢?就是失去了與整體的連屬感,也不了解自身行動所帶來的壹連串後果。當我們想壹窺全貌時,就得努力重整心中那些零散的片段,試著拼湊出壹個整體,但這就像重新粘好壹面破鏡子壹樣,我們努力想要看清鏡中的真相,但最後發現總也看不清。經過壹陣子努力,幹脆就放棄了。
彼得·聖吉在20多年前研究管理學的時候就意識到了這個問題。他在這本書裏所提出的構想與工具,就是要打破這個世界是由個別、不相關的力量所創造的幻覺。只有打破了這個老模式,才能讓自己所在的組織,從壹個貌合神離的僵硬團體,進化成壹個活的、健康的智慧體。
沒錯,我們今天要說的《第五項修煉》,其實是壹本1990年出版的老書,但它至今依然是管理學領域的經典,有巨大的現實意義。很多當今的企業家都認為書裏的觀點切中要害,直抵痛處,尤其在充滿變數的互聯網時代,作者提出的理念依然能夠有效解決企業管理中存在的頑疾和弊病,對於重新塑造並激活組織的活力,具有非常重要的指導意義。
第壹部分
那些壹直到今天還困擾著企業發展的頑疾和弊病是什麽呢?作者在壹開始,就提出了這個問題,並且給出了自己的答案。如果讓妳去描述壹下身邊大部分企業的管理方式,可能多少都有些類似。在這本書裏,作者就歸納出了幾個基本特征,妳可以對比壹下,自己所在的組織有沒有同樣的問題。
第壹, 就是目標導向,同時特別依賴測量考評,排斥無形指標,特別關註短期業績考核質量,說白了,就是只看 KPI ;管理層負責制定目標,下面的人就逐級承擔目標責任;第二, 特別強調服從,認為管理就是控制。管理者經常用簡單的協議紀律,來壓制各種潛在的沖突,把多樣性視為問題,而結果,就是組織變得同質化;第三, 是講究對錯。什麽意思呢?就是管理者重視解決具體的技術問題,這種問題往往非對即錯。而對於模糊的系統問題,往往就視而不見,或者說,確實是看不見;第四, 組織中的個體過度競爭,互不信任。在管理者看來,沒有競爭就不會有突破和創新;第五, 就是整體的缺失,整個組織都被肢解分離。這個問題,也可以理解為是上面4個問題***同導致的。
怎麽樣?妳所在的組織是不是多多少少也有這些問題呢?這其實就是壹度流行的管理體系所導致的。質量管理革命的先驅愛德華·戴明就曾反思說,他創造的這種管理體系其實很摧殘人。自重、尊嚴、好奇心和學習的快樂,這些都是我們與生俱來的內在動機。就像馬斯洛的需求層次理論所說的壹樣,每個人都有尋求尊重和自我實現的動力,有超越自己的終極追求。但遺憾的是,摧毀這些內在動機的外力,在我們蹣跚學步的時候就出現了。從幼兒園的小紅花,到學校的分數名次,甚至到了職場,還是有各種各種的評比和分級,表現好的有獎勵,差的就被懲罰。
隨著質量管理體系被濫用,目標管理、配額獎金和商業計劃,這些加在壹起,幾乎把組織裏的每個人都變成了壹個螺絲釘,同時也重重地消磨了人們內心的學習動力。可以說,這種流行的管理體系的核心問題,就是讓壹切都變得平庸了。因為集體智慧和活力的缺失,人們不得不越來越辛苦地工作。用現在流行的話來說,就是很多組織以及組織中的個人,都在用行為上的努力,來掩飾思維上的懶惰。
那如果長期處在這樣的組織裏受摧殘,壹個人的工作狀態會受到什麽影響呢?目光短淺,執著於短期事件,對系統的變化反應遲鈍,覺察不到細小的危險,不敢試錯也不敢犯錯,滿足於重復同樣的工作,變得老練無能、甘於平庸等等,這些都算是老生常談了。但除此之外,還有壹些問題,可能是妳沒想到的,我來跟妳重點說說。
首先,最直接的壹個後果,就是這種企業裏的員工往往會習慣於“自掃門前雪”,這是因為他們只關註自己的職位,對不同崗位之間的因果聯系缺乏感知和責任感。
其次,對壹個企業發展來說更致命的是員工經常會從外部找原因,認為“對手在外部”,這其實也是前壹個問題的副產品。因為缺乏對整個組織的系統理解,他們就看不到自己的行為在自己職位範圍外產生的影響,而當這些行為產生了系統性的後果,反過來又傷害了他們時,他們就會錯誤地認為,這些新問題都是外部造成的,是別人導致的。那妳以為這個問題僅僅會導致組織內部的相互指責扯皮嗎?並不是。同壹個行業的不同競爭對手之間,甚至於不同的行業之間,其實都是壹個系統,都會相互影響。如果我們無法從內部找到關鍵的杠桿作用點,就永遠無法有效地解決外部與內部的系統性問題。
不僅如此,作者還指出,缺乏全局視角還會讓員工產生主動積極的幻覺。這還是承接著上面的問題來說的。如果我們總認為“敵人在外部”,那麽很多積極行為,本質上就都是針對外部敵人的攻擊性戰鬥,是壹種被動反應。只有當我們意識到,自己是問題的始作俑者之壹,才能發起真正積極的回應。這種主動是我們理性思考的結果,而不是情緒的產物。
到這裏,我們就了解了傳統組織中直到今天仍然普遍存在的問題有哪些,以及處於這種問題企業中的員工,會受到什麽不良的影響。妳發現沒有,其實所有問題的根源,就在於缺乏系統觀。
第二部分
那這個管理體系塑造的思維困境有沒有可能打破呢?當然有。為了應對這種情況,讓壹個僵硬的組織活起來,成為壹個能夠自主學習的“人工智能”,彼得?聖吉提出“五項修煉”。他認為,要打破舊的管理模式帶給人們的思維局限,就得要做五項修煉,它們分別是:自我超越、心智模式、***同願景、團隊學習和系統思考。這些詞聽起來可能有點陌生,它們是什麽意思呢?接下來,我就逐個給妳解釋壹下。
第壹項修煉是自我超越。這項修煉是從個人角度來說的。如果妳所在的組織要想特別有學習力,首先團隊每個人都要有學習力吧。而要讓個人具備學習力的第壹步是什麽呢?就是妳得有好好學習的動力,對吧?自我超越,就是說妳要有不斷超越自己能力的願望,有熱情和動力去學習。比如,妳對自己在專業領域的現有技術不滿足,妳對自己的管理能力不滿足等等,有了這些不滿足的動力,妳才能投入精力不斷精進。如果妳去問很多人什麽是他們想要的,他們可能會說我想讓丈母娘從家裏搬出去,或者我想要少加點班。妳有沒有發現他們只是提出自己不想要的東西,而從來沒有去追求壹個真正自己想要的東西?因此,從安於現狀到自我超越的轉變,就是我們要修煉的第壹項能力。
第二項要修煉的能力是心智模式。心智模式這個詞,我們日常生活中用得比較少,它是什麽意思呢?它其實說的是每個人看這個世界有壹些固定的想法、觀點以及思考問題的方式,在不同人的大腦裏面對這個世界的認知和解釋其實是不壹樣的,而妳的所有行動、做法都是在妳的心智模式的影響下產生的。
比如,妳對零售行業的認知,可能就和馬雲對零售行業這個認知是完全不壹樣的。這是為什麽?原因就是妳們兩者之間的心智模式在零售這個領域是有差別的。李笑來曾經舉過壹個例子來說明心智模式對人的影響。他說,什麽是笨呢?就是每次采取壹樣的行動,卻期待不壹樣的結果,這就是笨。而人之所以每次會有壹樣的行為,背後的原因就是妳的心智模式是沒有變化的。所以,如果妳想要大幅地改進自己的行為,提升自己的能力,其實真正要改變的是妳的心智模式,讓自己理解和認識這個世界的方式更合理,這才是關鍵。如果妳能做到既有願望好好學習,又能不斷地反省自己的心智模式,那麽妳的個人學習能力就初步具備了
第三項修煉,就是***同願景。***同願景其實是從團隊的層面去講如何建立學習的熱情,就是所有人都得心往壹處想,團隊每個人都擁有壹個***同的目標,這樣團隊學習起來才有幹勁。所謂“人在壹起是團夥,心在壹起才是團隊”,否則東打壹槍西打壹槍,這個團隊壹定是內耗非常嚴重的。所以團隊組織要學習,第壹步是讓大家達成***識,有***同目標。
很多公司墻上都貼著企業願景、***同目標等這些標語,但到最後往往都淪為壹個口號,其實和每天的日常工作沒有任何關系。像這樣的願景,肯定無法激發大家的熱情。所以作者說,妳只有把這個***同願景變成每壹個人都認可的和發自內心願意支持的事情,才能真正激發大家的動力。要做到這個當然不容易,妳需要和團隊的各個成員深入溝通,可是如果妳不花這樣的精力和心思,那這個團隊在長期的工作中,學習熱情就無法持續。因此,建立***同願景就是學習型組織的第三項修煉。
第四項修煉就是團隊學習。有了大家***同認可的***同願景之後,還需要大家有能力實現這個願景。我們遇到的大多數情況是,團隊中每個人智商可能都超過了120,可是加在壹塊兒整個團隊的智商還不到60分。而第四項修煉其實就是為了解決這個問題的,團隊學習其實就是讓團隊的每個人都能夠亮出自己的心智模式,彼此能夠互相交流、互相啟發,從而讓這個團隊快速地學習和進步。
前面這四項修煉聽起來挺復雜的,做起來也挺需要耐心和花時間的,否則就不叫修煉了,但這些修煉背後的邏輯其實特別清晰簡單。這四項修煉其實就是在解決兩件事情:第壹,明確願景,激發熱情,只不過對個人而言是自我超越的修煉,對團隊而言是***同願景的修煉;第二,訓練反思學習能力,對個人而言,要從自己的心智模式這壹深度反思,才能真正快速進步;對團隊而言,要每個人亮出自己的心智模式,互相啟發,彼此磨合,***同進步。這四個修煉,就構成了個人和團隊***同學習進步的方法。
說到這裏妳是不是覺得,這四項修煉已經很完整了,如果團隊都能夠做到的話,大家進步壹定很大。那為什麽還有第五項修煉呢?這就是這本書的更核心的精華,第五項修煉,也就是系統思考。雖然我們最後提這個第五項修煉,但其實第五項修煉某種意義上是前四項修煉的基礎,我們系統思考的水平也決定了前四項修煉能實現最終效果的高度。所以,這也是為什麽這本書,雖然講了五項修煉,但是把書名卻定為“第五項修煉”了。
第三部分
那怎麽樣才能掌握和應用系統思考這個能力呢?我們得到App裏解讀過壹本書叫《堅持是壹種習慣》,那本書就提到,其實培養認知習慣是需要很長時間的。而培養系統思考這樣的壹個認知系統,也要做好長時間訓練的準備。不過,如果知道訓練的方法和工具的話,那就能事半功倍。幸運的是,《第五項修煉》這本書恰恰教給了我們這樣的方法和工具。我們先說方法,再說工具。
鍛煉系統思考的方法,簡單而言就是要找關系。怎麽找關系,找什麽關系呢?這不是說要托人情,打聽機密,而是說我們通常解決問題的習慣是找原因,而系統思考是梳理這個系統當中各個事物之間的關系。比如說為什麽汽車能夠啟動呢?妳可能說,因為我踩油門加油了呀,這就是找原因的思考方式。不過換成系統思考,它就不是這麽解釋,它是找關系:把汽車本身看做壹個系統,那麽在這個系統中,就有汽車速度、油門、剎車這三者之間形成的關系,油門越大速度越快,剎車越大速度越慢。
妳看,這就是找關系,我們分析所有的問題都可以去找它們之間的關系。妳可能會說,啊,每件事都要找這個關系,那什麽時候能找得完呢?這個問題妳還真不用擔心,作者總結了壹下,這個世界上看起來紛繁復雜的各種事情,歸根到底只有三種關系,對,只有三種,分別是:正反饋、負反饋和延遲。
先來看正反饋。正反饋就像滾雪球,是壹個逐步升級的結構模式。比如,對新產品使用滿意的顧客會主動分享給其他潛在顧客,而潛在的顧客在使用之後,又會繼續分享給更多的人,使產品大賣。當然,這種放大效果也會表現在壞的方面。比如,有消息稱某只股票即將大跌,就會引起市場的恐慌,引發拋售浪潮。平時我們所說的良性循環、馬太效應等等,都是正反饋的表現形式。
正反饋雖然會逐步放大原有的發展趨勢,但也不會無止境地放大。這是因為還有負反饋在發揮作用。負反饋是壹種自我調節機制,主要是用來保持某種目標。但是相比於正反饋,負反饋非常隱蔽,難以辨認。壹旦工作中出現了“壹個勁地忙來忙去,事情卻原地不動”的情況,這就意味著某種負反饋在發揮作用。這種情況在改革中經常發生。傳統的標準和方式就是壹種目標,各種阻力總會將改革拖回原點。如果忽視了負反饋的作用,改革就會在原地打轉。這種情況下,有領導藝術的領導者,就會分辨阻力的源頭,在隱形的習慣和標準上采取行動。
需要註意的是,行動並不會立即產生結果,二者之間存在著延遲。我們常說“付出總有回報”,壹個“總”字就表明了行動和結果之間的延遲。可以說,幾乎所有的反饋都有延遲,比如,今天的投入是為了明天的回報;吃過的藥要等待腸胃消化之後才能發揮作用,等等。但是,人們很容易忽視這壹點,有人看到市場上熱銷的產品,就立刻投資進行生產,但是從開始到完工之間的延遲,往往會讓投資者喪失良好的時機。
無論是正反饋、負反饋還是延遲,都只是系統運行模式的基礎模塊,是我們為事物之間找關系的基本方法。掌握了這個方法,我們就能夠對問題進行簡單的分析。但是想要解決問題,還需要找到合適的切入點。如果找到了這個點,即使采取微小的行動,有時也會帶來持續的改善。就像汽車的方向盤,用力不多卻能讓車轉向,這就是杠桿的力量。杠桿發揮作用的點,被稱為杠桿效益作用點。
要找到杠桿效益作用點,關鍵在於學會觀察事件背後的結構模式。這些模式被作者稱為“系統基本模式”,它們是復雜問題背後的簡潔定律。識別出更多的基本模式,就可以看清楚更多應對困難和挑戰的杠桿效益作用點。書中提到了好幾個基本模式,我們就來看壹下最常見也最重要的“轉移負擔模式”。
轉移負擔模式是指,從根本上解決問題的難度較大時,就采取壹些其他短期快速見效的方法。雖然這些方法看上去非常高效,但只是減輕了表面的癥狀,並沒有改變深層次的問題,甚至可能使得深層問題越來越嚴重。
轉移負擔的模式在生活中也非常常見。在面對壓力時,有人會考慮借酒澆愁,表面上看起來好像減輕了壓力,但事實上卻是借酒澆愁愁更愁,對問題的解決沒有絲毫幫助。這樣看來,轉移負擔模式就有點鴕鳥心態的感覺。在企業管理中,很多管理者也普遍存在轉移負擔的現象。比如管理者把某項工作分配給員工去做,而員工做起來有些困難,他們就會親自介入處理問題,以至於員工沒有機會獲得做好工作必備的經驗和技能。那些經常被管理者代勞的員工,自信心和判斷力會大幅下降,同時對上司產生嚴重的依賴感,越來越無法勝任自己的工作。而要有效應對轉移負擔模式,就必須把強化根本解決方法和弱化癥狀緩解措施結合起來。對借酒減壓的人來說,應該敢於面對壓力解決問題,避免不必要的酗酒。對企業管理者來說,應該把自己變成教練和指導,而不是解決問題的人,這樣才能幫助員工提升職業技能。
總之,要想掌握系統思考的能力,就要學會發現系統中各種事物之間的關系,然後通過套用系統基本模式,找出杠桿效益作用點,找出問題的本質和解決的關鍵,從而做出正確的決策。
總結
到這裏,這本書的核心內容就為妳介紹完了。我們最後再來簡單回顧壹下。
壹開始,我們介紹了什麽是彼得?聖吉所說的學習型組織,打個比方來說,這就像是壹個能夠自主學習的“人工智能”,壹個能夠自動進化的智慧體。而彼得?聖吉之所以會提出這樣的理念,是因為當時主流的管理方式,其實是非常摧殘人的,它磨滅了人們心中與生俱來的學習熱情,壓制了人們追求自我實現和自我超越的內在動機,長此以往,組織中的個體就會變得平庸,並且養成各種不良的工作習慣。當然了,這其實也不是某個組織的問題,從學校到職場,從東方到西方,目前的人類社會中,其實處處都存在各種各樣阻礙我們真正學習的阻力。
當然了,在指出問題的同時,彼得?聖吉也提出了五項修煉作為解決方法。這些修煉包括:自我超越、心智模式、***同願景、團隊學習和系統思考。其中,第五項修煉某種意義上是前四項修煉的基礎,我們系統思考的水平也決定了前四項修煉能實現最終效果的高度。
那如何才能掌握和應用系統思考這個能力呢?核心的方法,就是利用正反饋、負反饋和延遲來找到各種事物之間的關系,然後通過套用系統基本模式,找出杠桿效益作用點,找出問題的本質和解決的關鍵,從而做出正確的決策。
其實,彼得?聖吉提出的五項修煉,無論是自我超越、心智模式,還是***同願景、團隊學習、系統思考,歸根結底,都是從人的角度出發,來解決組織發展中遇到的各種問題。再正確的戰略和戰術,如果沒有人來執行,必定只是壹紙空文;同樣如果缺少有能力的人,壹流的戰略也只能淪為二流、三流甚至不入流。彼得·聖吉的五項修煉正是找準管理中“人”這壹關鍵因素,通過開闊視野、樹立目標、團隊學習等手段,打造學習型組織,以個體的進步持續推動團隊組織發展,從而實現整體大於局部的組合。這對於創新驅動的當代企業組織來說,無疑是壹劑救世良方,能夠極大釋放人的無限潛力,發揮團隊整體優勢。同時,這也正是本書堪稱經典的原因所在。