彼得·聖吉，麻省理工學院斯隆管理學院高級講師，國際組織學習學會和索奧中國的創始主席。聖吉被譽為最富創新精神的世界級管理學和領導學思想大師之壹，被《商業周刊》選入十大有影響力的管理學人物，被稱為“學習型組織之父”。
關於本書
《第五項修煉》被《金融時報》稱為有影響力的五部工商巨著之壹。彼得·聖吉在1990年出版的《第五項修煉》中即提出“學習型組織”的概念，並不斷豐富公司的案例。這本書不僅帶動了美國經濟近十年的高速發展，還引發了壹場創建學習型組織的管理浪潮。
核心內容
作者彼得·聖吉在這本書裏指出，我們每個人其實都有主動學習的天性，但傳統的管理模式卻壓抑了這種天性，把壹個個有潛力的人變成了平庸的螺絲釘，進而也讓整個組織喪失了自主進化的能力。而壹個組織能夠擁有長期競爭力的關鍵，就在於他們有比競爭對手更快更好的主動學習能力和自主進化能力。由此，他提出了學習型組織這個概念，並系統闡述了打造學習型組織所需要的五項修煉。
前言
妳好，歡迎每天聽本書。本期我們要解讀的是壹本管理學領域的經典，名字叫《第五項修煉》。作者彼得?聖吉在這本書裏指出，我們每個人其實都有主動學習的天性，但傳統的管理模式卻壓抑了這種天性，把壹個個有潛力的人變成了平庸的螺絲釘，進而也讓整個組織喪失了自主進化的能力。而壹個組織能夠擁有長期競爭力的關鍵就在於，他們有比競爭對手更快更好的主動學習能力和自主進化能力。由此，他提出了“學習型組織”這個概念。
乍壹聽，妳可能覺得這是個稀松平常的觀點，不就是強調“學習”嗎？但是請註意啊，這裏的學習型組織可不是各種形式上的培訓，而是指組織中的每個人都充滿了學習的熱情和能力，而這幫人在壹起又能不斷地相互激發，在創新和試錯中促使整個組織不斷進化。那如何才能打造出壹個這樣的組織呢？彼得·聖吉指出，關鍵在於從局部回歸到整體，要在組織內部，培養出壹種全局觀和系統觀。為什麽這麽說呢？妳聽我給妳解釋。
妳可能對“拆解目標”這個說法很熟悉，從小，我們就被教導要把問題進行分解,這顯然能讓復雜的問題變得容易處理,但是無形中,我們卻付出了巨大的代價。什麽代價呢？就是失去了與整體的連屬感,也不了解自身行動所帶來的壹連串後果。當我們想壹窺全貌時,就得努力重整心中那些零散的片段,試著拼湊出壹個整體，但這就像重新粘好壹面破鏡子壹樣,我們努力想要看清鏡中的真相，但最後發現總也看不清。經過壹陣子努力,幹脆就放棄了。
彼得·聖吉在20多年前研究管理學的時候就意識到了這個問題。他在這本書裏所提出的構想與工具,就是要打破這個世界是由個別、不相關的力量所創造的幻覺。只有打破了這個老模式，才能讓自己所在的組織，從壹個貌合神離的僵硬團體，進化成壹個活的、健康的智慧體。
沒錯，我們今天要說的《第五項修煉》，其實是壹本1990年出版的老書，但它至今依然是管理學領域的經典，有巨大的現實意義。很多當今的企業家都認為書裏的觀點切中要害，直抵痛處，尤其在充滿變數的互聯網時代，作者提出的理念依然能夠有效解決企業管理中存在的頑疾和弊病，對於重新塑造並激活組織的活力，具有非常重要的指導意義。
第壹部分
那些壹直到今天還困擾著企業發展的頑疾和弊病是什麽呢？作者在壹開始，就提出了這個問題，並且給出了自己的答案。如果讓妳去描述壹下身邊大部分企業的管理方式，可能多少都有些類似。在這本書裏，作者就歸納出了幾個基本特征，妳可以對比壹下，自己所在的組織有沒有同樣的問題。
第壹， 就是目標導向，同時特別依賴測量考評，排斥無形指標，特別關註短期業績考核質量，說白了，就是只看 KPI ；管理層負責制定目標，下面的人就逐級承擔目標責任；第二， 特別強調服從，認為管理就是控制。管理者經常用簡單的協議紀律，來壓制各種潛在的沖突，把多樣性視為問題，而結果，就是組織變得同質化；第三， 是講究對錯。什麽意思呢？就是管理者重視解決具體的技術問題，這種問題往往非對即錯。而對於模糊的系統問題，往往就視而不見，或者說，確實是看不見；第四， 組織中的個體過度競爭，互不信任。在管理者看來，沒有競爭就不會有突破和創新；第五， 就是整體的缺失，整個組織都被肢解分離。這個問題，也可以理解為是上面4個問題***同導致的。
怎麽樣？妳所在的組織是不是多多少少也有這些問題呢？這其實就是壹度流行的管理體系所導致的。質量管理革命的先驅愛德華·戴明就曾反思說，他創造的這種管理體系其實很摧殘人。自重、尊嚴、好奇心和學習的快樂，這些都是我們與生俱來的內在動機。就像馬斯洛的需求層次理論所說的壹樣，每個人都有尋求尊重和自我實現的動力，有超越自己的終極追求。但遺憾的是，摧毀這些內在動機的外力，在我們蹣跚學步的時候就出現了。從幼兒園的小紅花，到學校的分數名次，甚至到了職場，還是有各種各種的評比和分級，表現好的有獎勵，差的就被懲罰。
隨著質量管理體系被濫用，目標管理、配額獎金和商業計劃，這些加在壹起，幾乎把組織裏的每個人都變成了壹個螺絲釘，同時也重重地消磨了人們內心的學習動力。可以說，這種流行的管理體系的核心問題，就是讓壹切都變得平庸了。因為集體智慧和活力的缺失，人們不得不越來越辛苦地工作。用現在流行的話來說，就是很多組織以及組織中的個人，都在用行為上的努力，來掩飾思維上的懶惰。
那如果長期處在這樣的組織裏受摧殘，壹個人的工作狀態會受到什麽影響呢？目光短淺，執著於短期事件，對系統的變化反應遲鈍，覺察不到細小的危險，不敢試錯也不敢犯錯，滿足於重復同樣的工作，變得老練無能、甘於平庸等等，這些都算是老生常談了。但除此之外，還有壹些問題，可能是妳沒想到的，我來跟妳重點說說。
首先，最直接的壹個後果，就是這種企業裏的員工往往會習慣於“自掃門前雪”，這是因為他們只關註自己的職位，對不同崗位之間的因果聯系缺乏感知和責任感。
其次，對壹個企業發展來說更致命的是員工經常會從外部找原因，認為“對手在外部”，這其實也是前壹個問題的副產品。因為缺乏對整個組織的系統理解，他們就看不到自己的行為在自己職位範圍外產生的影響，而當這些行為產生了系統性的後果，反過來又傷害了他們時，他們就會錯誤地認為，這些新問題都是外部造成的，是別人導致的。那妳以為這個問題僅僅會導致組織內部的相互指責扯皮嗎？並不是。同壹個行業的不同競爭對手之間，甚至於不同的行業之間，其實都是壹個系統，都會相互影響。如果我們無法從內部找到關鍵的杠桿作用點，就永遠無法有效地解決外部與內部的系統性問題。
不僅如此，作者還指出，缺乏全局視角還會讓員工產生主動積極的幻覺。這還是承接著上面的問題來說的。如果我們總認為“敵人在外部”，那麽很多積極行為，本質上就都是針對外部敵人的攻擊性戰鬥，是壹種被動反應。只有當我們意識到，自己是問題的始作俑者之壹，才能發起真正積極的回應。這種主動是我們理性思考的結果，而不是情緒的產物。
到這裏，我們就了解了傳統組織中直到今天仍然普遍存在的問題有哪些，以及處於這種問題企業中的員工，會受到什麽不良的影響。妳發現沒有，其實所有問題的根源，就在於缺乏系統觀。
第二部分
那這個管理體系塑造的思維困境有沒有可能打破呢？當然有。為了應對這種情況，讓壹個僵硬的組織活起來，成為壹個能夠自主學習的“人工智能”，彼得?聖吉提出“五項修煉”。他認為，要打破舊的管理模式帶給人們的思維局限，就得要做五項修煉，它們分別是：自我超越、心智模式、***同願景、團隊學習和系統思考。這些詞聽起來可能有點陌生，它們是什麽意思呢？接下來，我就逐個給妳解釋壹下。
第壹項修煉是自我超越。這項修煉是從個人角度來說的。如果妳所在的組織要想特別有學習力，首先團隊每個人都要有學習力吧。而要讓個人具備學習力的第壹步是什麽呢？就是妳得有好好學習的動力，對吧？自我超越，就是說妳要有不斷超越自己能力的願望，有熱情和動力去學習。比如，妳對自己在專業領域的現有技術不滿足，妳對自己的管理能力不滿足等等，有了這些不滿足的動力，妳才能投入精力不斷精進。如果妳去問很多人什麽是他們想要的，他們可能會說我想讓丈母娘從家裏搬出去，或者我想要少加點班。妳有沒有發現他們只是提出自己不想要的東西，而從來沒有去追求壹個真正自己想要的東西？因此，從安於現狀到自我超越的轉變，就是我們要修煉的第壹項能力。
第二項要修煉的能力是心智模式。心智模式這個詞，我們日常生活中用得比較少，它是什麽意思呢？它其實說的是每個人看這個世界有壹些固定的想法、觀點以及思考問題的方式，在不同人的大腦裏面對這個世界的認知和解釋其實是不壹樣的，而妳的所有行動、做法都是在妳的心智模式的影響下產生的。
比如，妳對零售行業的認知，可能就和馬雲對零售行業這個認知是完全不壹樣的。這是為什麽？原因就是妳們兩者之間的心智模式在零售這個領域是有差別的。李笑來曾經舉過壹個例子來說明心智模式對人的影響。他說，什麽是笨呢？就是每次采取壹樣的行動，卻期待不壹樣的結果，這就是笨。而人之所以每次會有壹樣的行為，背後的原因就是妳的心智模式是沒有變化的。所以，如果妳想要大幅地改進自己的行為，提升自己的能力，其實真正要改變的是妳的心智模式，讓自己理解和認識這個世界的方式更合理，這才是關鍵。如果妳能做到既有願望好好學習，又能不斷地反省自己的心智模式，那麽妳的個人學習能力就初步具備了
第三項修煉，就是***同願景。***同願景其實是從團隊的層面去講如何建立學習的熱情，就是所有人都得心往壹處想，團隊每個人都擁有壹個***同的目標，這樣團隊學習起來才有幹勁。所謂“人在壹起是團夥，心在壹起才是團隊”，否則東打壹槍西打壹槍，這個團隊壹定是內耗非常嚴重的。所以團隊組織要學習，第壹步是讓大家達成***識，有***同目標。
很多公司墻上都貼著企業願景、***同目標等這些標語，但到最後往往都淪為壹個口號，其實和每天的日常工作沒有任何關系。像這樣的願景，肯定無法激發大家的熱情。所以作者說，妳只有把這個***同願景變成每壹個人都認可的和發自內心願意支持的事情，才能真正激發大家的動力。要做到這個當然不容易，妳需要和團隊的各個成員深入溝通，可是如果妳不花這樣的精力和心思，那這個團隊在長期的工作中，學習熱情就無法持續。因此，建立***同願景就是學習型組織的第三項修煉。
第四項修煉就是團隊學習。有了大家***同認可的***同願景之後，還需要大家有能力實現這個願景。我們遇到的大多數情況是，團隊中每個人智商可能都超過了120，可是加在壹塊兒整個團隊的智商還不到60分。而第四項修煉其實就是為了解決這個問題的，團隊學習其實就是讓團隊的每個人都能夠亮出自己的心智模式，彼此能夠互相交流、互相啟發，從而讓這個團隊快速地學習和進步。
前面這四項修煉聽起來挺復雜的，做起來也挺需要耐心和花時間的，否則就不叫修煉了，但這些修煉背後的邏輯其實特別清晰簡單。這四項修煉其實就是在解決兩件事情：第壹，明確願景，激發熱情，只不過對個人而言是自我超越的修煉，對團隊而言是***同願景的修煉；第二，訓練反思學習能力，對個人而言，要從自己的心智模式這壹深度反思，才能真正快速進步；對團隊而言，要每個人亮出自己的心智模式，互相啟發，彼此磨合，***同進步。這四個修煉，就構成了個人和團隊***同學習進步的方法。
說到這裏妳是不是覺得，這四項修煉已經很完整了，如果團隊都能夠做到的話，大家進步壹定很大。那為什麽還有第五項修煉呢？這就是這本書的更核心的精華，第五項修煉，也就是系統思考。雖然我們最後提這個第五項修煉，但其實第五項修煉某種意義上是前四項修煉的基礎，我們系統思考的水平也決定了前四項修煉能實現最終效果的高度。所以，這也是為什麽這本書，雖然講了五項修煉，但是把書名卻定為“第五項修煉”了。
第三部分
那怎麽樣才能掌握和應用系統思考這個能力呢？我們得到App裏解讀過壹本書叫《堅持是壹種習慣》，那本書就提到，其實培養認知習慣是需要很長時間的。而培養系統思考這樣的壹個認知系統，也要做好長時間訓練的準備。不過，如果知道訓練的方法和工具的話，那就能事半功倍。幸運的是，《第五項修煉》這本書恰恰教給了我們這樣的方法和工具。我們先說方法，再說工具。
鍛煉系統思考的方法，簡單而言就是要找關系。怎麽找關系，找什麽關系呢？這不是說要托人情，打聽機密，而是說我們通常解決問題的習慣是找原因，而系統思考是梳理這個系統當中各個事物之間的關系。比如說為什麽汽車能夠啟動呢？妳可能說，因為我踩油門加油了呀，這就是找原因的思考方式。不過換成系統思考，它就不是這麽解釋，它是找關系：把汽車本身看做壹個系統，那麽在這個系統中，就有汽車速度、油門、剎車這三者之間形成的關系，油門越大速度越快，剎車越大速度越慢。
妳看，這就是找關系，我們分析所有的問題都可以去找它們之間的關系。妳可能會說，啊，每件事都要找這個關系，那什麽時候能找得完呢？這個問題妳還真不用擔心，作者總結了壹下，這個世界上看起來紛繁復雜的各種事情，歸根到底只有三種關系，對，只有三種，分別是：正反饋、負反饋和延遲。
先來看正反饋。正反饋就像滾雪球，是壹個逐步升級的結構模式。比如，對新產品使用滿意的顧客會主動分享給其他潛在顧客，而潛在的顧客在使用之後，又會繼續分享給更多的人，使產品大賣。當然，這種放大效果也會表現在壞的方面。比如，有消息稱某只股票即將大跌，就會引起市場的恐慌，引發拋售浪潮。平時我們所說的良性循環、馬太效應等等，都是正反饋的表現形式。
正反饋雖然會逐步放大原有的發展趨勢，但也不會無止境地放大。這是因為還有負反饋在發揮作用。負反饋是壹種自我調節機制，主要是用來保持某種目標。但是相比於正反饋，負反饋非常隱蔽，難以辨認。壹旦工作中出現了“壹個勁地忙來忙去，事情卻原地不動”的情況，這就意味著某種負反饋在發揮作用。這種情況在改革中經常發生。傳統的標準和方式就是壹種目標，各種阻力總會將改革拖回原點。如果忽視了負反饋的作用，改革就會在原地打轉。這種情況下，有領導藝術的領導者，就會分辨阻力的源頭，在隱形的習慣和標準上采取行動。
需要註意的是，行動並不會立即產生結果，二者之間存在著延遲。我們常說“付出總有回報”，壹個“總”字就表明了行動和結果之間的延遲。可以說，幾乎所有的反饋都有延遲，比如，今天的投入是為了明天的回報；吃過的藥要等待腸胃消化之後才能發揮作用，等等。但是，人們很容易忽視這壹點，有人看到市場上熱銷的產品，就立刻投資進行生產，但是從開始到完工之間的延遲，往往會讓投資者喪失良好的時機。
無論是正反饋、負反饋還是延遲，都只是系統運行模式的基礎模塊，是我們為事物之間找關系的基本方法。掌握了這個方法，我們就能夠對問題進行簡單的分析。但是想要解決問題，還需要找到合適的切入點。如果找到了這個點，即使采取微小的行動，有時也會帶來持續的改善。就像汽車的方向盤，用力不多卻能讓車轉向，這就是杠桿的力量。杠桿發揮作用的點，被稱為杠桿效益作用點。
要找到杠桿效益作用點，關鍵在於學會觀察事件背後的結構模式。這些模式被作者稱為“系統基本模式”，它們是復雜問題背後的簡潔定律。識別出更多的基本模式，就可以看清楚更多應對困難和挑戰的杠桿效益作用點。書中提到了好幾個基本模式，我們就來看壹下最常見也最重要的“轉移負擔模式”。
轉移負擔模式是指，從根本上解決問題的難度較大時，就采取壹些其他短期快速見效的方法。雖然這些方法看上去非常高效，但只是減輕了表面的癥狀，並沒有改變深層次的問題，甚至可能使得深層問題越來越嚴重。
轉移負擔的模式在生活中也非常常見。在面對壓力時，有人會考慮借酒澆愁，表面上看起來好像減輕了壓力，但事實上卻是借酒澆愁愁更愁，對問題的解決沒有絲毫幫助。這樣看來，轉移負擔模式就有點鴕鳥心態的感覺。在企業管理中，很多管理者也普遍存在轉移負擔的現象。比如管理者把某項工作分配給員工去做，而員工做起來有些困難，他們就會親自介入處理問題，以至於員工沒有機會獲得做好工作必備的經驗和技能。那些經常被管理者代勞的員工，自信心和判斷力會大幅下降，同時對上司產生嚴重的依賴感，越來越無法勝任自己的工作。而要有效應對轉移負擔模式，就必須把強化根本解決方法和弱化癥狀緩解措施結合起來。對借酒減壓的人來說，應該敢於面對壓力解決問題，避免不必要的酗酒。對企業管理者來說，應該把自己變成教練和指導，而不是解決問題的人，這樣才能幫助員工提升職業技能。
總之，要想掌握系統思考的能力，就要學會發現系統中各種事物之間的關系，然後通過套用系統基本模式，找出杠桿效益作用點，找出問題的本質和解決的關鍵，從而做出正確的決策。
總結
到這裏，這本書的核心內容就為妳介紹完了。我們最後再來簡單回顧壹下。
壹開始，我們介紹了什麽是彼得?聖吉所說的學習型組織，打個比方來說，這就像是壹個能夠自主學習的“人工智能”，壹個能夠自動進化的智慧體。而彼得?聖吉之所以會提出這樣的理念，是因為當時主流的管理方式，其實是非常摧殘人的，它磨滅了人們心中與生俱來的學習熱情，壓制了人們追求自我實現和自我超越的內在動機，長此以往，組織中的個體就會變得平庸，並且養成各種不良的工作習慣。當然了，這其實也不是某個組織的問題，從學校到職場，從東方到西方，目前的人類社會中，其實處處都存在各種各樣阻礙我們真正學習的阻力。
當然了，在指出問題的同時，彼得?聖吉也提出了五項修煉作為解決方法。這些修煉包括：自我超越、心智模式、***同願景、團隊學習和系統思考。其中，第五項修煉某種意義上是前四項修煉的基礎，我們系統思考的水平也決定了前四項修煉能實現最終效果的高度。
那如何才能掌握和應用系統思考這個能力呢？核心的方法，就是利用正反饋、負反饋和延遲來找到各種事物之間的關系，然後通過套用系統基本模式，找出杠桿效益作用點，找出問題的本質和解決的關鍵，從而做出正確的決策。
其實，彼得?聖吉提出的五項修煉，無論是自我超越、心智模式，還是***同願景、團隊學習、系統思考，歸根結底，都是從人的角度出發，來解決組織發展中遇到的各種問題。再正確的戰略和戰術，如果沒有人來執行，必定只是壹紙空文；同樣如果缺少有能力的人，壹流的戰略也只能淪為二流、三流甚至不入流。彼得·聖吉的五項修煉正是找準管理中“人”這壹關鍵因素，通過開闊視野、樹立目標、團隊學習等手段，打造學習型組織，以個體的進步持續推動團隊組織發展，從而實現整體大於局部的組合。這對於創新驅動的當代企業組織來說，無疑是壹劑救世良方，能夠極大釋放人的無限潛力，發揮團隊整體優勢。同時，這也正是本書堪稱經典的原因所在。