對於 傳統企業 來說，面向互聯網的轉型動因有很多，歸納起來主要是以下三個方面：壹是不得不轉型，二是不得不概念，三是主動轉移。
第壹種：不得不轉型，是指企業的經營已經受到互聯網的嚴重影響，甚至已經無法正常經營下去，轉型是被迫的、不得已的。之前，我去壹家縣級市的商場考察，4萬平方米的商業體內除了餐飲還好壹點之外，其他區域門可羅雀，只能靠周末、節日搞活動拉人氣，這叫作“不得不轉”。
第二種：不得不概念，是指企業為了讓自己看起來更互聯網化、更時髦、有更高的資本市場估值，而硬生生地跟互聯網掛起來。比如壹些搞大宗工業品、建材交易的企業，這種產品的上遊廠商只有幾家，下遊客戶也就幾十家，彼此都非常熟悉，壹個電話本就可以解決問題，信息也是對稱和充分的，但也要搞壹個“買混凝土網”“買瀝青網”“買鋼材網”，個人感覺這個似乎提升不了多少銷量，也基本無法給行業帶來太多的便利。為什麽要搞，企業說了實話：既然全社會都是“互聯網+”了，我要是不搞，投資者會覺得我跟不上時代，不與時俱進，不會有好的估值，再說，反正會有人搞這個噱頭，與其別人搞了我被動，不如我先搞。至於能產生多大的經濟效果，不做期望，有些企業更是為了撐門面，把線下的業務強行搬到線上。更滑稽的是，2015年年中，上市公司甚至刮起了“改名風”，並引發了壹輪改名行情，“不得不概念”風潮的影響，可見壹斑。第三種：主動轉移，是指沒有前面所說的經營壓力和炒概念的壓力，企業在主動思考，能否讓自己在互聯網的快速發展中占壹席之地，在新蛋糕的切分中多拿壹些，實現彎道超車。比如，很多知名學府（包括知名中學）都開始做網上課堂、網絡教育，它們的線下生源本來就是有保障的、飽滿的，這壹做法只是希望借互聯網手段進壹步擴大產能和規模，在互聯網時代占據先機和更大的優勢。不難判斷，對於不同背景下的轉型，面臨的問題和陷阱肯定有很大的區別。以我本人服務企業 互聯網轉型 的經驗來看，站在決策層的角度，轉型應主要解決好以下五大問題。
壹、“以我為主”的發展觀問題
多年來從事企業經營與顧問的經驗告訴我，無論在什麽樣的背景下，企業的發展必須“以我為主”。所謂以我為主，就是對企業的經營環境有壹個全面的認識和準確的判斷，在此基礎上，結合自身的運營情況、資源、優勢，決定後續的發展策略。在壹個理性的行業，壹百家企業可以有壹百種活法，每家企業都可以活得很精彩。現在的問題是，由於互聯網時代同步發展起來的忽悠文化，把很多企業主特別是中小企業主徹底忽悠“拐”了，本來路走得好好的，現在不會走了，必須互聯網，而不去考慮有沒有必要互聯網、能不能互聯網、不互聯網會不會活得更好。德國、日本、瑞士這些發達國家的很多產業並沒有互聯網化，為什麽也活得很好？因此，對於企業家們，我提出的壹個觀點是：冷靜思考，建立“以我為主”的思維，在深度思考、把握自身發展方向的基礎上，再去看互聯網能夠為妳做什麽，如何做，如何投入和控制風險，而不是被別人推著走、拉著走，從本來正確的道路上漸漸偏離而不自知。
二、痛點與需求的辨識問題
既然要進入互聯網產業或借重互聯網模式，我覺得有壹個詞我們需要很好地學習，就是“痛點”。所謂痛點，是妳發起壹宗互聯網生意的目的，或者讓妳的業務互聯網化的目的。痛點找得準不準，直接決定了這個轉型或投資能否成功。但遺憾的是，從我看到的情況來說，我們企業所開展的互聯網項目，有30%左右沒有痛點，有60%左右是“偽高 潮”，痛點是妳自己想的，而不是市場上真正的需求，別人不痛，只是妳自己在無病呻吟。這個問題是個老問題，做產品、開展業務要進行市場調查，這個道理大家都知道，遺憾的是，到了互聯網時代，因為所謂互聯網速度的說法，因為互聯網巨頭的壹擲千金，讓我們感覺這種觀點落伍了、不適用了；只要搞出壹個概念，就能得到市場的響應，然後我再去包裝痛點，再去融資讓它繼續“痛”下去。這種做法並非完全不可取，如果作為行業規則的制定者，攜巨額資金，不是不可能達成這樣的結果，但遺憾的是對於99%的企業來說，妳沒有這麽多錢可燒，這時候妳就必須想壹想，現在做的這個互聯網項目，有客戶真的需要嗎？我要投入多少、投入多長時間才能產生效益？之前在洶湧的互聯網大潮中，我要問壹個項目的投入產出，可能很多互聯網專家恨不能抽我，現在好了，終於可以說說這句話了：無論什麽樣的企業，包括互聯網企業，不創造利潤的投入都是可恥的。
三、組織運作模式問題
明確了介入互聯網的必要性和目標，也辨識了市場的痛點，剩下的就是怎麽做的問題，目前來看，我覺得可以歸納為三種模式：壹是自營，二是代運，三是混合。自營的優點是企業可掌控，與傳統業務的對接較為順暢；代運的優點是可以結果導向地投入，專業團隊的能力和資源好，容易見效果；混合介於兩者之間，部分通道自己做，比如直營商城、微店等，而天貓等重要的互聯網平臺則由專業機構代為操盤。組織運作模式選擇的對錯，直接決定了企業互聯網轉型的成敗。總體來說，互聯網運營模式與傳統業務的運營模式存在比較大的差異，讓壹個傳統業務團隊轉向互聯網業務，相當於壹個人要同時具備兩種思維方式，這個難度可想而知。我所熟悉的壹家山東的家紡企業，在出口方面做得非常出色，國內市場的開發它們選擇了以互聯網營銷模式為主，而且是自己組織團隊開展。結果前後歷經很長時間，投入資金不下千萬元，但成績乏善可陳。究其原因，傳統的外貿團隊對於國內市場的散單模式不適應，把握不了互聯網營銷的基本特點，抓不到真實需求，對市場反應速度不夠快。對於這家企業來說，顯然，在開始階段借助外部團隊完成互聯網轉型才是明智之舉。
四、資源投入問題
互聯網業務投入小、見效快、門檻低，個人開個網店都能賺幾十萬元，何況我們壹家大企業！很多傳統企業的決策層都抱有這樣的觀點，這種觀點其實跟當前的互聯網業務拓展領域的現實有很大的差異。首先，對於壹個企業來說，向互聯網轉型的投入不小，門檻也不低。面向互聯網的轉型，主要有三個方面的投入：壹是引入互聯網方面的業務、技術和管理人才，在當前互聯網市場火爆的情況下，這個投入不菲；二是互聯網業務平臺運行所需要的軟件、硬件資源，這方面相對可控；三是互聯網推廣的投入，包括廣告推廣、人員推廣、優惠打折，以及參加網商的各種促銷活動，這個方面的投入可以說是無底洞，滴滴、快的的補貼大戰大家都見到了，這些企業都堅持不起，更何況傳統的、利潤微薄的企業。互聯網業務天然具有高投入、高關註、高回報的特點，而高投入之後的回報是否能夠抵補巨額投入，其實很難說，從這個意義上看，轉型互聯網的回報並不快。俗話說“兵馬未動，糧草先行”，對於壹家企業來說，要向互聯網轉型，就要對自身能投入的資源有個詳細的盤點，要看清上述形勢，不能急於求成，也不可能速成，要做好在互聯網上打持久戰的準備。
五、思維模式轉變問題
企業向互聯網模式轉型，不是簡單的壹個技術手段的升級問題，而是壹種思維模式的轉變，它要求企業家既要洞察互聯網業務的特點，又要深入分析傳統業務的運行機制，在兩者之間設計結合點、贏利點、切入點，任何壹個方面的偏廢都會導致失敗。互聯網業務的特點，用雷軍的壹句話總結，叫作“專註、口碑、極致、快”，而傳統業務的思維則更傾向於多產品、多業務、穩健發展、平衡發展、指哪兒打哪兒，決策速度不要求快，但要求信息充分，決策之後的執行，都是以年作為評價時間單位。而互聯網業務則完全不同，決策要求迅速（這就決定了信息不可能充分），業務運作會根據市場即時調整，看準了的產品和市場要不惜代價地全力壓上，把單品做到極致，羊毛出在豬身上，最後可能是狗買單。互聯網界有句話，互聯網企業的3個月等於傳統企業的壹整年。企業決策層的思維如果不能盡快切換到互聯網思維上來，還是用思考傳統業務的方式研究、部署互聯網業務，這個轉型就很可能是“偽轉型”，只是業務搬上了網絡，業務的真實來源不會發生改變。以上五個方面的問題不解決，傳統企業的互聯網轉型就不可能成功，輕則勞民傷財，重則影響到傳統業務的根基和團隊的團結與信心，因此，慎重的思考、嚴謹的規劃、理性的投入、有序的推動非常重要。