近20年來中國的企業界有壹句流行的話:“名企”都是江山代出，執掌兩三年，說明中國的企業壽命很短，很多突然出現的“名企”很快就沒落了。
是什麽原因呢大部分都是戰略問題，多元化之路走偏了。
在我看來，企業生存的第壹要素是戰略。
如果戰略上有失誤，做什麽都是徒勞。
因此，中國企業面臨的第壹條紀律是走自己的個性化道路。
所謂個性化道路，簡單來說就是找到別人難以替代的優勢，利用這種優勢打造企業的核心競爭力，量身定制自己的措施，設計並堅持壹套屬於自己的發展戰略，這才是企業長盛不衰的法寶。
案例:雅戈爾與杉杉的糾紛
我們可以通過身邊的壹個例子來看看選擇壹個適合企業自身的戰略有多重要。
幾年前，雅戈爾和杉杉之間有過激烈的競爭。那時候兩家公司有太多的共同點:都在寧波，相距不過五公裏；他們是服裝行業的龍頭，以服裝和地產為主導產業；都是國內上市公司和馳名商標所有人，融資能力很強。
但從1999開始，情況發生了微妙的變化:雅戈爾越來越紮實，杉杉越來越空虛。
造成這種變化的原因是他們兩家公司的老板性格迥異。
杉杉的老板鄭永剛和雅戈爾的老板李如成都是我的朋友，彼此有很多交流。
熟悉他們的人也知道，這兩種性格是截然相反的。
軍人出身的鄭永剛，大方進取，所以他的車是全寧波最好的，而且他只穿喬治·阿瑪尼這樣的頂級品牌，所以他可以在任何場合扮演主角。
雅戈爾的老板李如成恰恰相反。
他很內向，喜歡安靜。他經常說他是壹個農民。
晚上基本不陪人吃飯，就和女兒老婆吃點寧波菜喝點粥。
那麽雅戈爾是怎麽做到的呢？雅戈爾首先把自己的產品定位在中高端，強調“量”，無意做頂級品牌。
為了控制營銷渠道，雅戈爾在全國建立了65，438+0，000多家連鎖店，並壹直向縣級市場發展。
他們的廣告基本都放在央視，輔以大量的戶外廣告。李如成說，這是“空中威懾”和“地面部隊”的結合，他應該牢牢控制整個營銷終端和生產源頭。
姍姍不是。
杉杉覺得雅戈爾的做法老套，自己生產自己銷售，是農民的做法，所以杉杉應該挖掘核心價值觀，做品牌，做投資。
鄭永剛認為，杉杉的發展方向應該是成為圍繞服裝的投資實業公司，所有生產環節都可以外包給OEM(代工)，自己只做品牌管理。
其間，杉杉炒作了兩個頂級設計師，給了他們很高的年薪，讓他們設計制作概念。
點評:量體裁衣。
所以這兩家公司對彼此的發展戰略並不了解，彼此也不認同。
鄭永剛曾經嘲笑雅戈爾，說他們也應該去牧羊，因為羊毛也是他們自己生產的最好的。
雅戈爾也很自豪的說，我們不僅從杉杉拿到了襯衫領域的第壹名，還拿到了西服領域的第壹名。事實證明我們是贏家。
同時，雅戈爾也堅持認為，現在還不是將生產流程外包，為中國品牌服裝生產代工的時候。
雅戈爾不是沒有能力做代工，也不缺錢請頂級設計師。而中國服裝行業的水平顯然不是“頂尖”，目前只能達到“美”的水平。
西方時尚界有上百年的歷史，服裝設計有著深厚的歷史淵源和豐富的現代元素，所以他們可以通過設計來引導時尚。
我們無意評價這兩家企業的最終情況。當然，他們也有自己的問題。
我舉這個例子來說明，企業發展和品牌戰略之間的共同點會越來越少，個性化的東西會越來越多，這是我們必須重視的。
無論如何，我們的戰略基礎應該是我擁有而別人沒有的個性化比較優勢。企業要設計壹條適合自己的獨特道路，為自己制定個性化的策略。
解決方案:拒絕誘惑+規範細節
對於中國企業來說，值得註意的是，要把握好自己的戰略方向，堅持走自己的個性化道路:既要拒絕誘惑，又要規範細節。
先看誘惑。
我遇到過很多成功的創業者，他們的辦公桌上壹般都有兩份材料:證書和可行性報告。
獎項是展示創業者輝煌的過去，可行性報告是下屬在告訴他500萬去哪裏投資才能賺到5000萬，就等他簽字了。
我做了分析。中國的創業者需要五年的時間才會厭倦自己的行業。由於面前誘惑太多，對行業的興趣日益降低，太多企業抵擋不住“五年之癢”，走多元化道路，而高度專業化的企業卻很少。
我欽佩萬科的創始人王石。決定做專業房地產企業後，毅然退出了當時業績不錯的萬家百貨。
我也很欣賞張瑞敏的壹句話:“點亮東窗，點亮西窗。”很多人說東窗不亮西窗亮，但東窗不亮。西窗怎麽會亮？就像小樹有很多分支壹樣，很難長大。
曾經風光壹時的太陽神，最好的壹年花了6543.8+億做廣告，但是他們覺得每年的廣告代理費高達1000萬，於是開了壹家廣告公司，這就產生了壹個很有意思的現象:巨頭和矮子的結合。
母公司是巨人，子公司是矮子。壹個完全不專業的廣告公司，最終會拖垮母公司。
所以我的建議是，企業在沒有具備專業能力之前，不要貿然走多元化的道路。
其次，當公司越做越大，管理的規範化又成了問題。
就像專業化和多樣化的概念壹樣，企業家也應該處理好個性化和標準化之間的關系。
眾所周知，CEO在西方的出現有其自身的原因。
因為CEO既有總裁指揮企業的功能，又有董事會壹些專業委員會的功能，是精心分工和重新整合的產物，強調的是規範的人格。
然而在中國，不規範的思維習慣依然根深蒂固。
我壹再強調，壹個公司不管有多少制度和規則，也不壹定管理得好，因為經常打破規則的是企業的壹把手，因為只有他有“勇氣”和“能量”。
我們需要牢記，企業運營的質量比速度更重要，質量體現在管理規範和細節上。沒有這些，個性化管理是不可能的。