2001 7月31，天氣炎熱，每年都是啤酒銷售旺季。當時我作為青島啤酒北方事業部總經理，正忙著為夏季業績沖刺，突然聽到壹個巨大的噩耗。
我的老上司，青島啤酒公司的總經理彭，傍晚在海邊遊泳時突發心臟病去世，享年56歲。
當時青島啤酒正處於擴張整合的關鍵階段，總經理彭離職。失去教練的青島啤酒籠罩在悲傷之中。可以說，作為中國啤酒界壹位卓越的“英雄”，“彭”這個名字將永遠鐫刻在中國啤酒發展史上。
噩耗傳來，我立即趕回青島啤酒總部，悲痛和復雜的心情難以言表。彭先生的突然離開，給未來的青島啤酒制造了極大的懸念。壹時間，各界媒體和全國上下都非常關註這個懸念:沒有了彭，青島啤酒將何去何從？青島啤酒的經營策略會改變嗎？
我記得當時的董事長說，彭先生的去世是青島啤酒的壹大損失。事實上，接下來幾年的歷史已經證明，這句話同樣適用於中國整個啤酒行業。可以說，如果沒有彭帶領青島啤酒倡導資本運營的理念，當時的啤酒行業就不會掀起全國市場重組的浪潮，今天的中國啤酒行業也不壹定會有如此深刻的資本運營和格局調整。更重要的是，彭帶領青島啤酒大規模擴張M&A，實際上引發了國際啤酒行業的生存法則，即全面整合、優勝劣汰、強者為王，在中國悄然興起。
眾所周知，彭先生生前從未指定繼承人。
8月12日，青島啤酒召開緊急高層會議，決定宣布青島啤酒公司董事長李桂榮暫代職務，總經理人選將盡快選定並正式任命。此時，全清啤酒公司領導層最擔心的就是動搖軍心，讓對手有機可乘。但是這個接班人不好選。青島啤酒作為壹家上市公司，繼任者的選擇和確定首先取決於其股權結構:截至2006年3月2日5438+0，青島啤酒股份有限公司總股本為654.38+00000000股，其中國家股39982萬股，法人股5333萬股，流通股2億股，h股34685萬股。最大股東是青島市國有資產管理局。青島啤酒雖然是股份制，主要經營者由董事會任命，但青島啤酒的性質仍然是國有的，所以地方政府和省政府在主要人事安排上有足夠的話語權甚至最終決定權。
8月16日，李董事長在接受記者采訪時表示，現在是青啤公司非常時期，但青啤的發展絕不會因為彭的去世而放緩或改變。他說，青島啤酒有完善的公司治理結構和健全的董事會制度，形成了人才充分發揮才能的管理平臺。現在這個平臺還存在，青島啤酒就有了第二個、第三個彭。
李主席只好走上臺去。他要做的第壹件事就是處理好彭先生的喪事，穩定公司的情緒。他緊急接見了所有分公司的領導、公司所在地的政府領導以及所有重要客戶，並告訴他們每壹個人，青島啤酒是集體領導，青島啤酒的戰略不會改變。
然後，他和市領導壹起研究接班人的標準。他緊急召回青島所有業務部門負責人和中層幹部，開始醞釀新的人選。在接下來的二十多天裏，青島啤酒就新總經理的人選進行了激烈的討論。
在公司面臨轉折的關鍵時刻，青島啤酒高層表現出了極高的團隊素質。沒有人專註於某個特定的人，也沒有爭權奪利的場面。大家都在關心青島啤酒現階段需要控制什麽樣的人來帶領大家前進。每個人都有不同的看法。最後，主席說:“讓我們放下那些‘四化’、廉政、政績的標準。妳看看青島啤酒現在最需要什麽就知道了。”經過客觀務實的分析研究，很快得出了“新任總經理應該達到什麽標準”的答案。
在“發展是主旋律”的今天，青島啤酒的領軍人物首先要有創新精神，應該是創新人才；第二，這個人要懂市場，懂營銷，市場拓展能力強。
按照主席的分析，幹部是管理型的，是創新型的。創新型幹部在困境中尋求變革，管理型幹部在困境中尋求穩定，創新型幹部是理想主義者，管理型幹部是現實主義者。在這壹點上，青島啤酒需要懂市場的創新型領導者。
像山壹樣相信我
8月18日，第十壹屆青島國際啤酒節開幕。
青島啤酒公司在全國15個省市收購的40多家企業及其生產的100多種青島啤酒產品全部重聚，向人們展示了壹個龐大的青島啤酒大家庭。在啤酒節新聞發布會上，李董事長告訴熱切的記者，青島啤酒公司總經理的繼任者將於近期確定，這壹人選將在青島啤酒內部產生。對於這壹點，董事會成員已經基本達成* * *共識。他強調:“在好人中選最好的人”是政府標準，“在最好的人中選最好的人”是企業標準。目前，青島市主管領導和組織部門已與青島啤酒董事會進行了交流，大家基本認同‘能者上，庸者下’的標準。誰做誰推薦，排除社會幹擾因素和傳統習慣的影響。"
應該說，在外界看來，我在青島啤酒公司的組織序列中，並沒有太大的機會。我當時只是壹個中層管理人員，和我同級和我以上的管理人員有11之多。
組織部和董事會在整個青島啤酒公司進行了“妳心目中的未來掌舵者應該是誰”的大型民意調查，在中高層的無記名投票中，我的得票率超過了70%。剛得知這個結果的時候，我很驚訝。我心中湧起壹股暖流，感到肩上的責任重大。真的，他們手中不是薄薄的壹票，而是青島啤酒沈甸甸的未來。我沒想到會有這麽多人信任我，其中壹些人還是我的上司。
直到今天，我都深受感動。這麽好的團隊，這麽好的員工，這麽好的品牌，青島啤酒沒有理由不發展，沒有克服不了的困難。根據這個結果，青島市組織部副部長和分管工業的副市長分別找青島啤酒的幹部談話。最後，他們對主席說:“老李，妳的團隊真的很好。”
市裏領導說:“人選能如此集中在壹個中層幹部身上，大家都推薦他，說明了幾個問題:壹是這個班子成員基本不講資歷，二是沒有幫派觀念；第三是大家真的把公司利益放在第壹位。”
彭先生出事後，組織部曾經找我談話，問我這個危急情況。我毫無保留的說:“我是唯壹壹個能接手青島啤酒班的人。這個時候別提了，我是青島啤酒唯壹最合適的接班人。”
我老婆當時很反對我上這個課。她很擔心我的身體，很苦惱地說妳很想拿這個攤子。但是，我不得不說，我這三十多年的技術都是青島啤酒培養出來的。青島啤酒的關鍵時刻，我必須站出來。
2001年8月29日，青島啤酒股份有限公司董事會宣布，經控股股東提名，董事會選舉，任命我為青島啤酒公司總經理。
這個結果超出了所有媒體的猜測。他們壹直把目光放在青島啤酒幾位優秀的副總身上。誰也沒想到，青島啤酒最終選擇了我這個總經理助理兼北方事業部總經理來接管大局。
青島啤酒的競爭對手華潤對我的任命評價:他懂啤酒。上任之初，我知道很多人在等著看我的三把火，但我還是按兵不動。我心裏很清楚，對於壹個百年企業來說，僅憑三把火是很難快速創新成壹個長久的企業的，我的實力也不能簡單用三把火來衡量。我剛上任，壹切都需要整合。我應該從哪裏開始？
文化不是壹天能提高的，制度的建設也需要壹個過程。我認為應該從每個人都能看到和體驗到的關鍵點入手，具體來說就是從刺激業務增長入手。
於是，我壹頭紮進市場，“緊貼陸地跑，潛水水下”，找出市場存在的問題，到壹線去解決。我花了三四個月的時間走遍全國，接觸市場。直到今天，我還是有這個習慣。我每隔兩三個月就要去散步。我壹年有200多天在外面，只聽上面的匯報，會造成信息不對稱，決策失誤。
我在陸地上跑了壹圈後發現了第壹個問題。青島啤酒擴產後，我們會派管理人員出國。那麽，我們派誰去？都是以前管理工廠的人。因為派的人不合適，沒有管理市場的專業知識，導致當地市場打不開，利潤大幅下滑，整個公司都急了，就頻繁換人。最後連管理工廠的人都沒派上。當時彭將軍有句玩笑話:“該派幹部的人就派。”
發現這樣壹個問題後，我提出了第壹點——每個人都是人才，只是妳需要進行自我革命和自我改造。我和市場壹線的管理人員壹壹交談，了解他們的想法和願望，並對他們進行推心置腹的宣講。所謂“經”就是市場觀、品牌觀，所謂“教”就是做營銷、做品牌的方法。通過這種理論和實踐雙管齊下的溝通和傳遞，壹線幹部增強了對品牌和市場的理解，體會到了營銷的真諦。同時，他們也讓我對他們有了充分的了解，對比了他們做市的能力。
顯然，我做到了。
另壹方面，從組織的角度，開始培養派出去的人，給大家信心，證明大家都能轉型成功。我們開始建立壹些規則，如定期溝通會議制度、營銷專題會議制度、最佳實踐交流制度、崗位輪換制度、“回家看看”制度等壹系列促進學習交流和轉化的方法，並不惜花重金聘請世界知名營銷專家給我們進行營銷專業培訓，營銷最基本的4P和4C理論和方法開始植入青島啤酒。讓我汗顏的是，市場經濟發展了這麽多年，青島啤酒真正開始建立規範系統的營銷體系，青島啤酒的營銷人才開始有了雨後春筍般的土壤和環境。
我堅定地提出了“合適的人做合適的事”的人才觀。可以說這是我上任後在用人上的壹次顛覆性改革，實際上是我在向組織“走職業化道路”的壹個信號。今天的青島啤酒，正沿著專業化的道路健康前行。我們組織部非常敏感地抓住了這個變化的機會，馬上開始砍改革的大斧，壹時間掀起波瀾。青島啤酒的舊傳統和習俗開始接受挑戰性的變化。
對外，我換了八個事業部的七個老板，還有很多沒有協同管理能力的廠長。我對總部職能部門的組織架構進行了調整，加強了職能弱化的戰略管理、人事管理、信息管理、營銷管理和組織體系管理，設立了戰略發展總部、人力資源總部、營銷總部、信息管理總部和管理推進總部。原中層幹部全部就地免職，重新競聘上崗。壹夜之間，所有人都感受到了我的強硬作風。大家意識到，總部官僚、粗放、動作慢、不創新的舊習慣，將隨著這次改革而消失。但在調整的過程中，我把握了壹個原則，就是在改革的同時，要化整為零，化大風浪為小風浪。
還有壹個棘手的問題。我在青島啤酒工作了30多年，從上到下都非常熟悉。甚至可以說很多人都是壹起裸奔長大的。如何處理壹起進廠的老鄉、同學、朋友等熟人，避免形成小圈子？我覺得還是靠競爭機制來解決。所有崗位都規定了公開競爭，按需聘用，優勝劣汰。
接下來，要改變的東西太多了。首先，我們的戰略必須改變。鑒於青島啤酒在張之路的快速擴張，我們的管理背景如何？我們的首都呢？我們的文化背景是什麽？我們品牌的家庭背景是怎樣的？等等，隨著我提出的青島啤酒發展戰略從“做大做強”向“做強做大”轉變，青島啤酒發展的這些核心資本將最先遭遇競爭和挑戰，我們不得不改變。結果我上任以來的三把火就變成了壹場自我革命，就是摸清家底，適時求變，以變求發展。星星之火，有燎原之勢。我帶領我的團隊耐得住寂寞，耐得住磨煉，和組織壹起忍受了五年的沈寂，五年的變革，苦練內功，修身養性，厚積薄發，最終贏得了青島啤酒健康快速的可持續發展。
我剛上任的時候，青島啤酒董事長李桂榮給了我這樣的評價:我有統籌全局、獨立自主的經驗和能力，同時也有顧全大局的戰略眼光，有很強的開拓創新意識，完全能夠勝任有風險、有挑戰的工作。通過上任後的成績，大家都認同了他的評價。這些對我的贊美，我想，都來自青島啤酒，那個我壹生成長和磨煉自己的搖籃。
凡事盡力而為。
在人生的機遇面前，我已經傻了兩次。
不像那些在大學、MBA、外企等溫室裏長大的管理者，我這壹代人的經歷要難得多。從小我就是壹個很爭強好勝的人，立誌將來壹定要成功，壹定要成功。可以說是環境造就了我的性格。
我的父母是孤兒。母親6歲失去父母，父親11歲成為孤兒。後來兩個孤兒走到壹起，靠著壹件小棉襖從外地漂泊到青島，然後借了別人家的門道結婚。這個門口是我們的第壹個家。這種困境讓我媽壹直生活在焦慮中。我記得我剛懂事的時候，她才三十多歲，但從那以後，她壹直擔心自己是不是也會猝死。萬壹她走了以後誰來照顧我們，我們以後的生活會怎麽樣？
我家那時候很窮，很難吃飽飯。我家外面有壹棵槐樹。春天它剛發芽的時候，我們摘下來吃它的葉子。我們甚至用火柴盒吃面糊。我是家裏唯壹的男孩。在山東人的傳統思維裏，我是家裏的頂梁柱，沒有借口把養家的責任推卸給別人。改變我的家庭是我的使命。在這樣的困境中，我從小就認為我必須成功。這份執著讓我在後來的工作中堅持做好。
我是1975高中畢業，文革期間。當時青島有新政策，家裏老大可以安排就業。畢業後有幸被分配到國營青島啤酒廠。那時候青島啤酒根本不是輕工系統的熱門企業，工資也不高。當時流行的企業是生產自行車、手表、縫紉機、照相機的工廠。甚至紡織廠、絲織廠和印染廠的工資也比釀酒廠高，卷煙廠更受歡迎。剛進廠的時候，我是洗瓶工，鍋爐工。我是從底層苦力做起的。
但是我有壹個信念，我做的事情壹定是在。
哪條線最好？這個幫派就是洗瓶子的地方。
洗瓶工是最好的，這樣妳可能會被選去做別的工作。鍋爐燃燒也是如此。那時候我是鍋爐燒的最好的，所以後來工廠選我搞技術。所以，不管妳在什麽崗位，只要妳做到最好，就會有下壹個發展機會。這是每個人都應該達到的階段性目標。
我仍然相信這個信念——如果妳把簡單的事情做到極致，妳就成功了。哪怕是壹個紐扣的制作，如果是第壹個，也是很大的成就。我不僅要求自己凡事拿第壹，還要求速度。我會給自己壹個時間計劃。我壹直有規劃感，這大概是我和同齡人最不壹樣的地方。
以洗瓶為例。我要求我必須在壹年內做到最好。做鍋爐的時候，休息時間大家喝茶聊天，我看數學物理，因為我想在最短的時間內做到最好。我可以自豪的說，我讀書的習慣從來沒有停止過，別人讀書是為了現在的學習，我讀書是為了未來。這種學習習慣讓我在技術理論和操作經驗上比同齡人更勝壹籌。這時，第壹個機會出現了。
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