風吹向哪裏？

據說壹個經歷過多次風浪的老漁夫，只要在傍晚聞到海邊鹹鹹的空氣，就能知道明天的大海。這不是特殊功能，而是通過經驗積累的基本生存技能。這項技能不僅關系到明天的收成，甚至關系到漁船的生死存亡。自夏去秋來，紫光上市十年，發行業務走過十年。紫光數碼也成長為中國五大IT分銷商之壹。我解脫的時候總在想。未來十年，IT風將吹向何方，我們將走向何方？十年前，在IT的海洋裏，紫光數碼選擇了分布這片漁場。我們像小船壹樣自由地劃著。漁場足夠大，也足夠小。無論我們劃到哪裏，總能釣到符合自己要求的水產品。人們經常在我們的船上大笑。我們從來不問:？我們可以看著那些大船隊，跟著他們去航海捕魚。大艦隊不在乎我們的存在，我們也沒興趣搶他們的風頭。我們可以和平共處，共同發展。遵循策略總是讓我們收獲很多；或者偶爾大艦隊也誤判風向，但船卻輕松掉頭——我們總是最快最早脫離危險。經過十年的努力，我們的設備通過勤儉節約和艱苦積累逐步升級。營銷大師傑克·特勞特和艾·裏斯在他們的代表作《定位》中稱那些大船隊為市場領導者，而小船就像美國的市場跟隨者。市場追隨者是指處於次要地位、不熱衷於挑戰的企業，在“和平共處”的狀態下尋求盡可能多的利益。在資本密集型同質產品行業，市場跟隨者戰略是大多數企業的選擇。主要是由行業和產品的特點決定的。這些行業的主要特點是:(1)產品同質化高，產品差異化和形象差異化的機會低；(2)服務質量和服務標準的趨同；(3)消費者對價格高度敏感；(4)行業內任何價格挑釁都可能引發價格戰；(5)大多數企業都準備在這個行業長期經營。如果，追隨者是定位的唯壹選擇，如果，如果！我們可以壹直和大艦隊和平相處，他們不在乎，我們不去兜風，那其實也是壹種美！可惜定位理論還有壹個角色——市場挑戰者。通過努力、勤奮、節儉和積累，我們逐漸從成群結隊的小船中走出來，組成了自己的船隊。願意不願意，只是跟著撈，並不能保證我們有足夠的產量；不管願意不願意，大艦隊都不會再忽視我們的存在。我們必須用自己的鼻子聞它。波士頓咨詢公司曾提出壹個有趣的“三四法則”:在有影響力的領導者中，企業的數量永遠不會超過三家，而在大多數企業眼中，競爭對手只有三家。在這三家企業中，最強大的競爭對手的市場份額不會超過最小的競爭對手的四倍。在分布漁場中，三個船隊無疑是神州數碼、英邁國際和聯強國際。“三四規則矩陣”只是壹個從經驗中得出的假設，並沒有得到嚴格的證明。但是這個規律的意義很重要，就是在經驗曲線的作用下，成本是市場份額的函數。如果兩個競爭者的市場份額幾乎相同，那麽誰能提高相對市場份額，誰就能同時提高產量和成本，與付出的代價相比，可能得到更多；反之亦然。其實這是壹個很講究的規則。如果是真的，那麽今天就必須追求高於行業平均水平的增長率，否則就會逐漸被邊緣化(除非選擇“小眾市場”)，只有進入行業前三的位置，才能獲得穩固的地位。按照34法則，我們的艦隊必須達到最大艦隊(目前是神州數碼)的四分之壹，至少要超過三大艦隊之壹。是的，也許這就是我們未來十年的目標，壹個壓力很大但很有吸引力的目標——進入市場領導者的陣營。是的，這也是我們的選擇——快速成長。那麽有必要和各大艦隊展開正面競爭嗎？我想我最好先看看。壹般認為IT渠道有三個趨勢(發展趨勢):壹是渠道扁平化；第二，渠道增值；第三是電子渠道。這三個趨勢也是很多人擔心分配前景的原因。其實我們仔細想想也不是什麽壞事。壹是渠道扁平化，廠商主動扁平化中間渠道，降低渠道成本。實際操作中，廠家很難真正壓縮壹級經銷商的層級。畢竟壹級經銷商提供的強大信用保障，完善的分銷網絡，因為規模帶來的成本優勢，廠家很難放棄。渠道的扁平化對於二三線渠道和小規模的壹級經銷商來說是噩夢，他們放棄的市場份額恰恰需要大經銷商來分享。二是渠道增值，即渠道提供額外的技術或服務。這樣會提供更高的利潤，當然也有更大的風險，但是對於現在市場上的三大龍頭企業來說，願意承擔，願意享受，這正是他們的方向。神州數碼做的是增值服務，他們的興趣是IT服務，他們的艦隊沖在前面的捕鯨船上；英邁國際是做增值管理的。他們的優勢在於完善的管理體系。他們的船隊擅長待在產量最高的漁場，最愛吃的就是鮑魚。聯強國際是做物流增值的，特點是強大的配送體系，他們的船隊背後總有壹艘運輸船。增值不是我們的核心利益(不是沒有利益)。我們的核心是低成本、快節奏的服務，也就是說我們的船隊是勇敢的去捕捉大量的經濟魚類，而且越多越好。所以增值渠道恰恰避免了我們和三大艦隊的直接競爭。第三，電子渠道，JD.COM、新蛋等新興電商企業將大量資金帶入IT產品銷售，然後與各大廠商合作直接銷售，已經極大地取代了分銷。但是，我相信配送不是價格和物流那麽簡單。電商公司還有很多東西要學，需要時間。在很長壹段時間內，他們可能是經銷商最好的合作夥伴，因為他們不斷從經銷商處大量進貨，這也為經銷商分擔了不少庫存壓力。所以，三風吹得很猛，但我們依然可以很淡定。我們專註於流量分發，專註於龍頭企業目前不熱衷的領域，專註於行業水平以上的增長，專註於精細化管理，從管理中獲利。不用擔心低端戰略會阻礙我們進入市場領導者的行列。哈佛商學院的克裏斯滕森教授講過壹個羊吃狼的故事:美國的小鋼廠擠進了利潤率最低的鋼筋市場，慢慢地把綜合鋼企擠出了更高端的市場。當小鋼廠的龍頭紐瓦克鋼鐵公司向鋼板市場發起沖擊時，其市值令最大的綜合性鋼鐵公司美國鋼鐵公司相形見絀。然而，許多鋼鐵公司在沖擊下破產了。羊之所以能吃狼，是因為它們姿態低調，努力工作賺小錢，這讓它們避免了直接競爭，站穩了腳跟。面對資源和資金雄厚的整合鋼鐵公司的“惡狼”，小鋼廠就像壹只溫順的羔羊，但羊漸漸擠走了狼的生存空間，把它吃掉了。這壹切有點出乎意料，但卻在意料之中。知道了艦隊的目標，不禁繼續思考艦隊建設。我們的艦隊真的能靠嗅覺判斷風向嗎？想起了最近看到的壹個關於經濟學的笑話:壹個經濟學家回到母校，對現在的考題很感興趣。於是他讓教過他的老師把考題拿出來。讓他非常驚訝的是，現在的考題和他十年前答的壹模壹樣。他問老師為什麽會這樣。老師回答:“雖然問題沒變，但是答案變了。”壹個艦隊對風浪的判斷，不再是漁夫的邏輯。第壹，嗅探的可靠性是艦隊無法接受的；第二，在技術上，船隊有完整的預警系統，可以判斷風的方向和大小；第三，船隊不能只順著風向出海，必須用優秀的管理制度來抵禦風浪，甚至利用風浪來獲得更大的收益。我認為我們的艦隊需要解決以下問題:1。如何建立強有力的領導團隊，將第壹時間的風向判斷和對策傳達給所有船舶？並且不折不扣地執行？2.如何建造更專業的漁船去認真捕魚，如何培養更多各級水手，甚至船長？如何建立這樣的內部培訓計劃？3.如何保證船隊的保障體系到位，讓漁民能夠專心捕魚？內部客戶導向是壹個可以被壹個耳朵認可的概念，但是如何實施和實現呢？