1.1，如何確定自己的發展戰略，做好自己的定位。企業戰略的主要問題是:我們是誰，我們要向哪個方向發展，我們最終的發展目標是什麽，如何實現這個目標。可以簡單理解為定位自己，準確定位細分後想要服務的市場。確定自己的發展戰略，首先要拉自己壹把，看看自己有什麽優勢和劣勢；然後要分析市場，看自己適合哪個市場，然後看這個市場是否有足夠的發展空間和活力，競爭對手的情況如何，國家政策是什麽；第三，我們必須確定用什麽方法來建立和保持我們的優勢。
1.2.通過分析，我們確定了自己的細分市場，在這個細分市場中，我們完全有能力成為造價行業的龍頭企業。只要我們能始終領先競爭對手壹點點，就能有足夠的生存空間。1.2.1.我們只需要比競爭對手領先壹點點，領先就要付出代價，要永遠保持領先。太多的鉛會讓人精疲力盡。1.2.2，我們需要時刻盯著對手。也許當別人會想辦法超越我們的時候，至少會想辦法和我們競爭，所以壹定要壹直兢兢業業。1.3.對於多元化和專壹化發展，個人更贊成專壹化發展，有利於整合資源形成優勢。資源分散後，成本會增加，難以形成比較大的優勢，應對競爭的能力會減弱。1.4，策略是有時間限制的，從10開始的20年內可能需要重新審視是否合適。松下的百年戰略是有爭議的，即使是百年戰略也有界定的時間；另外，戰略是確定我們的主業，而不是其他我們做不到的，比如暫時圈錢的戰略，比如和競爭對手繞路的戰略。關鍵是要明白我們的目的，不要迷失方向。1.5當然，在確定了企業的主戰略之後，還需要確定相應的子戰略，比如營銷戰略、產品線建設戰略、人力資源戰略等等。1.6，整合資源對於企業來說是壹個永恒的話題，這是壹個沒有最好只有更好的問題。個人理解的管理的本質是整合資源，不斷優化整合自己手頭的資源，實現長期的最大化收益。資源包括人員、設備、材料、資金、技術、時間、空間、信息、信譽等等。沒有不好的行業，只有不好的管理。只要我們充分整合資源，充分挖掘和發展自己的優勢，在特定的細分市場形成壹定的優勢，那麽我們就有足夠的生存能力。社會上有很多行業都有壹定的發展機會。我個人認為壹個理性的企業不應該有“抓住壹切機會”的想法，有些機會必須放棄，否則導致資源分散的機會就成了陷阱。我們只能在社會這個大蛋糕上切壹塊，全部吃掉，但我們必須要有自己的定位，我們只會吃符合自己定位的蛋糕。2、抓住主要矛盾，理清管理思路。管理是壹項針對性很強的工作。只有思路清晰，才能分清輕重緩急，真正做到工作有條不紊。我們很多同誌只知道某項工作要做，很重要，卻不知道那項工作的真正作用，往往把握不了尺度。沒有把握好尺度，就會導致資源優化不足，導致資源浪費，影響企業效率。2.1.利潤和現金永遠是企業最重要的問題，企業倒閉最直接的原因就是資金鏈斷裂。不要羞於談論利潤。利潤是社會賦予企業的責任。盈利的企業是負責任的企業，虧損的企業是對社會的不負責任。只有盈利的企業才能帶來社會繁榮，企業才能不遺余力地開發新產品，推動社會進步；虧損企業員工會對社會不滿，增加社會不安定因素。虧損企業沒有能力納稅，直接影響國民福利。能變現的利潤才是真正的利潤，高利潤率不壹定能得到高回報。加速資金周轉是壹種很好的操作方式。2.2.為了實現利潤和現金，必須收緊營銷和支付，企業因支付不暢而倒閉的案例數不勝數。2.3、營銷支持最直接的環節是生產體系和質量管理，生產和質量最大的支持條件是技術能力。當然，做好品牌是壹個公司百年經營的基礎。只有樹立品牌，才能真正確定自己的定位，才能擺脫價格戰的泥潭。2.4、監督壹切工作必須依靠統計系統和財務系統。2.5、壹切工作都離不開人員，離不開壹個優秀的團隊。團隊建設的目的是追求執行力，實現執行力的身體是追求凝聚力，這就導致了所有的內容。
3.具體管理問題分析3.1。公司日常運營缺乏整體控制，缺乏對全局的把握，缺乏整體控制與各部門的有機結合。沒有對全局的把握，工作容易雜亂無章，找不到頭緒，工作計劃性差，工作效率低。這種情況已經出現了很多，但是由於危害的隱蔽性，並沒有引起所有企業主的充分重視。更可笑的是，壹些企業主或總經理為了降低人力成本，盲目兼職，或出於信任原因拒絕放權，整天丟西瓜撿芝麻，得不償失。3.1.1.應該設置哪些部門來控制管理結構的整體機構設置？各部門要設置什麽崗位？現階段每個崗位要定多少人，才不耽誤工作浪費資源？如果把公司比作壹臺機器，那麽機構和崗位就是機器的組成部分，可以說是企業最基礎的工作。但就是這個最基礎的工作，很多企業往往做得不夠，沒有整體規劃崗位，沒有仔細考慮崗位。在這種情況下，當企業向規範化發展時，我們必須做好崗位規劃，論證每個崗位的工作量，按照規劃設置機構和崗位。當有特殊情況時，壹定要充分論證，絕不能輕率地認為只是壹個人的工資。而且人事部門還要定期組織述職，評估工作量。只要認真對待每壹個帖子，充分論證，按照只少不多的原則處理，就不會出現這種情況。另外，任務壹定要明確，不然大家都會覺得不平衡，不滿意。3.1.2，文件系統受控或者沒有管理文件；要麽是為歷屆領導制定了很多管理文件，但沒有真正的文件體系，有些文件甚至相互矛盾。這樣的文件系統如何支持理想的管理系統？
根據崗位設置，每個崗位都有明確的職責、工作標準和考核辦法；部門之間的銜接應有必要的工作程序。沒有責任，人們往往對工作吹毛求疵，造成人浮於事，甚至互相指責；沒有標準，就沒有辦法考核，導致員工不負責任；沒有工作程序的規定，企業的運作就會盲目、混亂、低效。只有這樣建立起來的體系才是系統的。當然，非常詳細的員工守則是必不可少的，我們必須遵守的紀律必須明確規定。此外，相關具體工作事務的工作流程也必須清晰。強調壹點:我們必須定期進行全面的文檔審查和整合。3.1.3，產品系統控制。哪些產品是企業用來樹立形象的，哪些產品是用來實現利潤的，哪些產品是用來增加市場份額從而擴大影響力的，這些問題都要充分考慮和充分論證。新產品開發是保持領先的好方法，但需要研究以什麽速度推出新產品。
-壹個不應該發生的情況是，如果不考慮自己的財務狀況，不進行詳細的市場調研，不考慮產品生命周期就盲目投資新產品，就會沖自己的產品線，損害自己應有的利益。
——還有壹個很有意思的情況。企業利潤好的時候，不知道長遠考慮。企業陷入困境，就想靠新產品救命。不知道新產品產生效益需要壹個周期，需要壹定的投入嗎？這種做法往往會讓企業雪上加霜，更加困難。
——為了保證壹開始的穩健發展，企業最好集中精力開發當代旗艦產品。當他們有多余的發展能力時，他們必須考慮新的支點，涉及更多的發展，並根據他們的真實需求投入市場。3.1.4.另外，企業發展的不同階段有不同的工作重點:第壹階段是創業階段，壹切都是彈性的；第二階段是穩定階段，要規範化；第三階段是激活階段，企業的主要任務是解決剛性問題，增加企業活力；第四個階段是重生階段，企業不可能與天地同生。因此，如何促進壹個企業在壹定時期內的重生，是企業管理的主要問題。在制定計劃和考慮發展規劃時，我們必須了解這些問題。如果企業主或者企業領導不明白這個道理，企業就很難少走彎路，生活也會非常堪憂。3.2、資金控制和財務監管3.2.1、企業支付已經嚴重損害了企業的經營。我不知道企業的業務是賺錢還是賠錢。不清楚企業哪裏有漏洞，需要改進。這不是開玩笑，很多企業或多或少都有這些問題，真正做到的並不多。企業必須充分重視統計制度建設和財務監督職能，及時掌握企業經營的各種信息，真正做到心中有數，否則企業小了就不明顯，企業大了就容易出現各種問題。3.2.2.企業必須定期盤點。不要太相信那些說法，因為人會犯錯。盤點是有效發現錯誤的好方法。3.2.3、每個月甚至更短的時間內，都要整理資金的使用情況。資金排名好的可以用800元做1，000元的生意，而壹般企業用800元只能做1，000元的生意，造成資金積壓，資金充分利用已經不是概念，充分利用企業的信譽換取資源開發是資金控制高手。資金排序的方法:資金排序的重點是平衡采購和快速周轉。要想用企業的口碑來交換資源，就要有好的生意作為基礎，說話要算數。根據訂單需求采購產品，盡量不要造成積壓，不平衡必然導致庫存，當然價格因素也必須考慮。3.2.4、制定詳細的資金使用計劃。分析什麽是必須馬上支付的？那些可以延期，可以延期多久，這期間哪些可以到賬？在我們現有的資金情況下，什麽樣的采購批次最合適，既不會造成庫存積壓，又不會耽誤企業運營？根據產品需求，我們的采購是否平衡？做好這些分析，做好資金使用計劃。對非計劃資金的使用必須更加嚴格地審查，該收回的資金必須收回。哪個企業會有足夠的資金隨便花而不枯竭？3.2.5.嚴格控制企業投資行為。盲目投資或資金控制不到位，會導致資金緊張，從而導致成本增加。市場瑣碎，資金鏈會斷裂，導致企業倒閉。在這方面，中國的企業家最喜歡出現，因為他們中有很多人為了抓住機會做出了大膽的努力，他們的經驗很容易誤導他們對形勢的判斷，也有很多好的企業因為盲目投資而倒閉。3.3，營銷問題，支付控制問題，品牌建設問題
3.3.1，市場觀念不強，品牌觀念不強。企業經營時不註重自身品牌建設，存在投機心理。產品質量不穩定或處理質量事故的短視導致企業形象受損，損害自身品牌形象。很多大企業就是損害了自己的品牌形象，導致業務萎縮甚至破產。3.3.2、品牌是要有文化內涵的，培養壹個品牌很難需要大量的精力和金錢，損害壹個品牌只要幾次事故處理不當。3.3.3、貨款不能及時回籠，造成資金積壓，壞賬、壞賬過多，損失應有利潤，甚至資金鏈斷裂。資金鏈輕則斷裂，重則造成交貨延遲，導致客戶不滿，企業直接倒閉。我反復提到這個問題，是因為這方面的好企業太多了。3.3.4、優秀的業務人員和客戶流失，不僅流失了優秀的業務人員和客戶，還資助了競爭對手，砸了自己的品牌。3.4、企業管理動蕩/企業主在用人上缺乏耐心，在沒有收益的情況下短期內對管理者失去信心，導致管理持續性差，企業壹直處於動蕩之中。急功近利是很多企業主的通病，是管理松散、企業活力低下的重要原因之壹，危害極大。再科學的管理理論，再合理的管理制度，在壹個企業中短時間內幾乎都不可能有效果。企業管理是壹個長期的循序漸進的過程，持之以恒很重要。很多公司有很多好東西。如果這些東西真的能堅持下來，真的能發揮作用，對企業幫助很大。可惜的是，這些東西往往因為管理層的動蕩而無法堅持下去，沒能起到應有的作用。可惜企業沒有得到應有的收益。這種現象的影響是緩慢的，但其危害是巨大的，其危害主要體現在以下兩個方面:
a、由於企業不斷的動蕩和變化，員工會覺得領導沒有主見，管理時間不會長久。所以員工鄙視管理者，無視公司的規章制度，上有政策，下有對策。久而久之，公司領導威信盡失，公司控制力減弱，產生不良現象和無法制止的尷尬局面。b、員工對企業管理感到麻木，對企業失去信心。企業松散，死氣沈沈，毫無生氣，凝聚力喪失。很多優秀有能力的員工的流失，最終會影響企業的生存能力，尤其是進壹步發展的潛力。壹個高管的任命要認真考察，提出整體工作方案的公司會進行論證。壹旦被選中，就會大力支持。只有這樣，企業才能穩步發展。3.5.企業文化，企業文化的形成是誰的意誌？企業主，毫無疑問。企業文化形成過程中誰對普通員工的影響更大？基層管理者。因此，企業文化應該是企業主的責任，企業必須充分重視基層管理者，才能形成正面宣傳。不要把所有的培訓機會都給高層管理者，多關註基層管理者，因為培訓機會意味著升職加薪。3.5.1，形成正確的工作意識。經常會發現這樣的現象:工作不是著眼於公司的利益，而是企業主的壹時滿足。更有甚者，只靠搬弄是非取悅企業主，更有甚者，為了取悅企業主而作弊。這怎麽能不損害企業的戰鬥力和生命力呢？這種現象在很多企業都存在。造成這種現象的壹個主要原因是企業主的價值取向，企業主很容易依靠自己的性格和喜好去工作。另壹個主要原因是沒有完全基於工作表現的績效考核體系。這個問題可以從兩個方面來解決。3.5.2.緩解特殊人群特權思想的影響。創業的過程中總有壹群英雄。他們自力更生或者過度勞累，不願意被公司的規章制度所約束，隨性而專，對公司的管理有很大的負面影響。這種現象不僅存在於民營企業，其他類型的企業也存在。而壹些私企的家屬在企業，覺得這個公司是我們家的，優越感明顯，容易給企業帶來損失。這種現象危害極大，讓員工感到不安，直接打擊員工的積極性，影響公司的凝聚力，公司也留不住真正的人才。壹個公司如果留不住該留的人才，怎麽發展？
企業報答英雄是有辦法的。妳可以用福利來償還。千萬不要用妳所有的努力去回報他們。而且，英雄的思想是需要引導的。絕對的滿意是不存在的。企業家屬沒有錯，但遊戲裏總有規則。任何進入遊戲的人都必須遵守遊戲規則。雖然不符合管理學教科書，但還是符合中國國情的。3.5.3、管理不要趕時髦，壹切從實際出發。
有些企業主沒有清晰的管理理念和自己的分析。他們壹直在追求各種最先進的管理模式，而忽略了自己企業的現狀。管理層走入了追求時尚的誤區，他們投入了大量的資金卻沒有真正的成效。這種做法不僅浪費了企業的資金和發展機會，也增加了企業的動蕩。適合的才是最好的。發達國家很多企業在中國失敗是因為不適合國情，就是這句話最好的證明。其實個人認為，中國缺的不是先進的管理理念，中國真正缺的是腳踏實地的執行。3.5.4.不要固執保守，拒絕改變。很多企業有很多流程很多年沒變，流程已經不適應企業現狀，效率低，漏洞多。這種情況下怎麽能指望企業健康發展呢？企業沒有勇氣承受變革的痛苦，合理變革就不會有新生。改變是痛苦的，壹個習慣的改變是很抗拒的。如果沒有做好充分的心理準備，很容易流產，但如果不改變，就只有死亡。3.5.5、勞資沖突加劇，員工沒有責任感。這種現象在私企其實很普遍。個人認為，負責企業文化的人應該是企業主。企業主的心理很重要，他們的喜好和習慣決定了企業的工作氛圍。建議企業主考慮壹個合作的概念。首先，他們不僅要把企業當成自己的企業，還要把員工當成自己的夥伴。這樣壹來，企業主的心態變了，做事風格也變了，員工也會把自己當成公司的合作夥伴，會有真正的責任感。當然，有氛圍的企業主引導員工壹起做老板更好。然而，在中國處理公平並不容易，尤其是在無形資產的評估、折舊和增值方面。如果真的希望企業長期穩定健康發展，可以考慮英國的評估機構。3.5.6、小企業靠老板，中型企業靠中層，大型企業靠制度，百年企業和超大型企業靠文化，壹定不要小看企業文化建設！3.6.如上所述，我個人認為中國現在最缺的是執行力，所以執行力是單獨提出來的。執行力，就個人而言，是在自己想做的事情上取得成功的能力；對於壹個組織來說，是壹步步實施長期戰略的能力。執行力是組織成功的必要條件，組織的成功離不開良好的執行力。當壹個組織的戰略方向已經或基本確定，執行力就變得最為關鍵。戰略和執行就像理論和實踐的關系。理論給實踐以方向性的指導，實踐可以用來檢驗和修正理論。壹個常青的組織壹定是壹個既有戰略又有執行力的組織。3.6.1人認為執行力低不是員工的問題，而是管理者的問題。當然，涉及授權和選拔的不是最高指揮官。——不是只有人才好的人才有執行能力，認同團隊文化的人才可能有好的執行能力。選錯了人，很難有好的執行能力。——操作程序不清晰，甚至上級爽約或頻繁變動，員工工作時必然無所適從。如何保證執行？——制度和目標不夠量化，無法做出合理的考核，沒有考核很難保證事情的落實。——目標設定不合理。根本達不到的目標不是執行力。如果員工根本達不到，就會失去努力工作的激情，執行力也會降低。3.6.2、如何提高執行力——解決執行力的第壹個問題應該是人的問題，即請對的人上，請錯的人下；-訓練，通過大量的標準化訓練來提高團隊的整體技能水平，只有技能有保障才會有好的執行力；-明確的目標和實現目標的時間表。這壹目標必須是可衡量的、可核實的和明確的。再者，目標壹旦確定，就要層層分解落實。——修訂完善規章制度，構建良好的組織架構。組織建立後，只能靠規則約束。規則是壹個組織執行力的保障。並通過制度制定、執行、檢查、績效的互動，不斷完善規章制度，促進更好的執行效果。——倡導真誠溝通，共同發力。壹項調查顯示，壹個組織中70%的問題都是溝通不暢造成的，而70%的問題也可以通過加強溝通來解決。每個組織的成員都應該從自己做起，接受或善意提醒他人的缺點，並相互尊重。
——關註細節，跟進，再跟進。在制定戰略時，要充分發揮“手指最長”的優勢，在具體實施過程中，要有效解決“坎尼金定律”問題，盡快消除那些最有可能影響我們工作的因素和人員帶來的不利影響。——劃定小核算單位，建立有效的績效激勵制度。——最後，需要創造壹種組織文化來凝聚人心，鼓勵創造，充分發揮人的潛力。3.7，接班人問題。企業中還有壹個問題壹直很少被關註，那就是企業接班人的培養。中國現有很多企業的興衰很大程度上取決於企業主是否英明，所以接班人極其重要，很多企業就是在這樣的情況下開始走向衰落的。我們經常看到，民營企業的接班人是前任企業主的使者，沒有自己的理念和能夠超越前任的宏偉藍圖。這樣的接班人壹旦成為企業領袖，如何把企業帶好？另壹種情況是繼任壹整個二世祖，這個不討論。我個人最先建議接班人要有壹定的文化素養。現在的企業和以前不壹樣了，更人性化了。守業和創業也是不同的。創業需要敏銳的嗅覺、果斷的決心和吃苦耐勞的能力，而守業更需要理性。如果說創業需要將軍，那麽留洋需要宰相。第二個建議是，接班人不要做太多宣布，要他壹點壹點從基層做起。只有這樣，接班人才能真正掌控企業。當然，這需要很長時間，需要早做準備。第三個建議是，妳不要有壹定要傳給兒子的想法。第壹，他可能不願意或者不適合做企業。第二，如果妳真的愛他，最好不要扭曲他的生活，給他想要的。第三，在第壹和第二的基礎上找到解決方案。4.管理之外的工作(擔任總經理)
這壹段可以命名為“如何做好總經理”。經營好壹個企業，能力固然重要，但沒有良好的人格支撐和團隊的有效支持，很難充分發揮自己的能力。4.1，動作原理
4.1.1，沒有對工作的尊重。今天無論妳是普通工程師還是總經理，都要保持平衡的心態。體現在具體表現就是與人為善，始終保持謙虛謹慎。如果妳當工程師的時候遇到門衛，當了總裁還是要跟門衛打招呼，千萬不要鼻子朝天。4.1.2，領導支持。作為各級職業經理人，壹定不能忘記“與領導密切聯系”的原則，尤其是對中層幹部。妳的創意，妳的計劃，妳的方案，要想順利實施，首先要得到領導的支持。我堅信，只有領導好，有領導支持的幹部，才像個寶。4.1.3，人民信任。壹個幹部要想成功，不僅要獲得領導的支持，還要獲得同事的信任。所以要時刻註意和同事的相處。在壹些不損害公司利益的無原則的瑣事上，妳可以適當的讓他們得到壹些好處，或者適當的保護妳的下屬以取得他們的信任，這樣妳的執行力就會高。
4.1.4，報告請示。千萬不要相信公司裏會有真正的授權。更不要以為妳是MBA就可以踢開黨委搞革命。埋頭工作不看路，少匯報不請示的人，永遠得不到老板的信任和賞識。老板花錢雇妳，其實心裏很慌，怕妳拿著錢不幹活。所以妳要每天主動向老板匯報工作，讓他知道他不是白雇妳的。4.1.5，三筆兩式。做壹個合格的職業經理人，必須知道三招:大力溝通，全力執行，謙虛謹慎。同時，隨著妳所處行業和管理角色的不同，妳必須知道兩種類型:所有與妳專業相關的術語，所有與妳所在行業名人相關的軼事等等。4.1.6，郭艷發出聲音。職業經理人最珍貴的不是薪水，而是名聲。壹定要記住“人留名，雁留聲”的道理。不做有損原企業利益的事，不做見不得人的卑鄙的事給同事看。在新企業面前說老企業，壹定要說好。在任何企業，只要工作壹天，就要全心全意投入，愛妳的愛人。即使明天要辦理離職交接，今天也要盡力為公司爭取最後壹筆生意。4.2熟悉日常工作中的技能4.2.1。管理認知——時刻反省自己，檢查管轄範圍內的人、時間、地點、事物是否浪費資源或使用無效。
——不要在下屬面前抱怨自己的工作，批評老板和公司。
-在妳嘗試執行老板分配的任務之前，永遠不要說“不可能”或“不可能”。
——每天找壹些需要突破和創新的東西，用腦子想壹想，看看有沒有提高創新的方法。
——工作沒有順利完成的時候，妳要能夠替老板承擔所有的責任，不要在老板面前批評下屬。
做任何事情之前，花點時間想想目標和方向是否正確。
4.2.2、組織管理原則
——除非有特殊情況，說明的事項只針對下壹級下屬，不跨級指揮。
-不要指揮其他平行單位的員工，除非他們事先已經協調好或在緊急情況下。
——接受上級越級指揮時，必須及時向直屬上級匯報，讓他了解情況。
——在給員工分配工作或任務時，可以多花時間溝通，了解他對工作的想法，讓他知道工作的重要性和意義，並努力激發他內心執行工作的意願。
-在解釋下屬的工作時，盡量思考如何給他們更多的發揮空間，強調目標的完成，不需要對過程有太多的限制。
-把握時機，隨時隨地給下屬下達工作指令，比如開會的時候，下屬匯報的時候，下屬犯錯的時候，交付工作的時候等等。
——在下屬工作時，從側面觀察，有偏差時給予必要的指導和糾正。
——全力支持和鼓勵員工接受公司培訓，引導員工提出問題，尋求具體的建設性建議。
不要讓懶惰的人在妳身邊，即使有，也會有無窮無盡的煩惱，所以妳不能指望別人努力。
4.2.3.規劃和實施
——在策劃階段，要參考別人的意見，借用別人的經驗和智慧，做好必要的協調工作。我們決不能閉門造車。首先要想好可能出現的情況，提前制定相應的措施。
——制定計劃時，要從人、事、時、物、地收集相關事實和信息，作為計劃的參考。
——要盡量讓下屬了解情況，把信息分享給大家。不應該有“反正叫妳做就行”的概念。
4.2.4、溝通與協調
——主動和下屬說話，不要只是被動的等著下屬和我說話。
——聽到別人和我有不同意見的時候，我可以先心平氣和的聽他說，壹定要克制自我防衛的沖動。
——當妳遇到壹個仍然不能理解自己的人，妳可以先反思自己的溝通方式是否有問題，而不要先責怪對方。
——與人交流時，可以專註地看著對方，用心聽對方的話，而不是東張西望，心是專註的。
-與他人協調溝通時，避免對他人產生先入為主的負面想法。
-與其他部門或同事協調時，可以保持客觀的理解態度，多使用正面的詞語。
4.2.5、掌握人性化管理方法。