產品經理的核心價值 怎麽做產品

繼續探討產品經理的話題，我看了很多回復，基本反饋的問題可以歸結為兩類： 老板才是真正意義上的產品經理，而“產品經理”們只是協調和執行者；只有在“產品經理”位置上才能做產品設計，不然所謂設計可能只是部分交互設計。產品初期，尤其創業團隊做的那種小產品，老板就是產品經理的現象很普遍。而且根據“產品經理應該是對產品理解最深刻的人”的定義，我認為創業團隊的產品經理非老板莫屬，就得是創意和模式的發起人。 產品還沒有上線，或者規模和影響力也足夠小。所以老板有空閑有必要事必躬親，甚至陪著創業團隊封閉開發，主導產品的市場定位以及發展策略。但當產品發展到壹定規模，需要擴展產品群的時候，此時老板的時間和精力必然會受影響。包括各種行業聚會、公關合作和圈錢座談，也包括黑白兩道來收保護費，都免不了大把時間吃飯喝茶。終於有壹天，老板們開始覺得力不從心，最好能有個對產品理解與自己相當的家夥來代行產品經理職責。 挖產品經理通常是不太現實的，專業能力是壹方面，忠誠度是另壹方面。產品是公司的命脈，而產品經理則是產品成敗的關鍵。比較靠譜的辦法是培養產品經理，也就是在公司做產品所有職能的小弟小妹裏精挑細選認真比對，能入法眼者用心培養並委以重任久經考驗，最後光榮上崗。 原則上實行壹位產品經理帶壹個產品的“終身制”，有兩種情況可能需要調整。產品橫向發展，在產品規模拆分擴大形成產品群的時候，需要更多產品經理加盟（大公司經常可見）。產品縱深發展，原有產品經理發現對此項業務的理解已經跟不上產品發展的腳本了，此時需要對此道更精通的產品經理來把控（小公司經常可見）。 以上基本就是“產品經理”在大小公司的發展狀況。另外，我壹直在試圖把“產品經理”和“產品設計師”這兩類職業給割裂開，不是完全斷絕，起碼各自的核心競爭力得清楚。觀察國內早期小公司最普遍的產品線組織架構如下： 老板——實際在從事“產品經理”職能，提目標和策略。產品經理——實際在從事“信息架構、交互設計”職能，做規劃和方案。設計師——實際在從事“界面設計、視覺設計”職能，美化頁面。 這套方案在中國互聯網碌碌無為的執行了很多年，直到某年某月，壹群設計師高呼“以用戶為中心”試圖趕走牛鬼蛇神的時候，順帶想把做“規劃和方案”的權利也霸占。產品經理們才猛然發現他們不可能觸及“目標和策略”，於是氣急敗壞的沖設計師們喊“那還要我們幹嘛？”問題的焦點匯聚到“到底誰做產品更專業”這個問題上，產品經理們認為“年輕的設計師沒有太多互聯網經驗”，設計師們則認為“自大的產品經理們過於自信並忽略了用戶感受”。 在權利和體制範圍之內，每個層級的人都在試圖把自己拔高，這類現象在國內司空見慣。社會上流行“產品經理”，於是某些人認為自己也“應該”是產品經理，先有目標再談能力，先有理想再談興趣。還有些現象我覺得簡直就是冷笑話，比如某公司“產品總監”只管下邊壹個人（姑且認為是為了名片好看吧）。記住，故意而為之往往都沒有好結果，包括某些創業小公司也貼大字報招聘“交互設計”職位（此規模不需要細分設計職能）。 歸根結底，還是大家對“做產品”和“做設計”認識的狹隘和理解不壹致。絕大多數互聯網從業者，早些年認為設計約等於美工，無非美化壹下頁面而已。這些年逐漸接受了新思想革命，認為設計還約等於交互，可以優化壹下流程，僅此，但總算又進步了壹點點。 這個問題我思考了很久，覺得不應該單獨考慮提高設計師們的專業水準，而是得從上往下貫徹思想，讓產品經理們對自己有個清醒認識。套用革命領袖的話，堅持“兩手抓，兩手都要硬。