關於並購的歷史發展壹覽

關於並購的歷史發展壹覽

以橫向並購為特征的第壹次並購浪潮

19世紀下半葉，科學技術取得巨大進步，大大促進了社會生產力的發展，為以鐵路，冶金，石化，機械等為代表的行業大規模並購創造了條件，各個行業中的許多企業通過資本集中組成了規模巨大的壟斷公司。在1899年美國並購高峰時期，公司並購達到1208起，是1896年的46倍，並購的資產額達到22.6億美元。1895年到1904年的並購高潮中，美國有75%的公司因並購而消失。

在工業革命發源地英國，並購活動也大幅增長，在1880-1981年間，有665家中小型企業通過兼並組成了74家大型企業，壟斷著主要的工業部門。

後起的資本主義國家德國的工業革命完成比較晚，但企業並購重組的發展也很快，1875年，德國出現第壹個卡特爾，通過大規模的並購活動，1911年就增加到550-600個，控制了德國國民經濟的主要部門。在這股並購浪潮中，大企業在各行各業的市場份額迅速提高，形成了比較大規模的壟斷。

以縱向並購為特征的第二次並購浪潮

20世紀20年代(1925-1930)發生的第二次並購浪潮那些在第壹次並購浪潮中形成的大型企業繼續進行並購，進壹步增強經濟實力，擴展對市場的壟斷地位，這壹時期的並購的典型特征是縱向並購為主，即把壹個部門的各個生產環節統壹在壹個企業聯合體內，形成縱向托拉斯組織，行業結構從咯昂斷轉向寡頭壟斷。第二次並購浪潮中有85%的企業並購屬於縱向並購。通過這些並購，主要工業國家普遍形成了主要經濟部門的市場被壹家或幾家企業壟斷的局面。

以混合並購為特征的第三次並購浪潮

20世紀50年代中期，各主要工業國出現了第三次並購浪潮。戰後，各國經濟經過40年代後起和50年代的逐步恢復，在60年代迎來了經濟發展的黃金時期，主要發達國家都進行了大規模的固定資產投資。隨著第三次科技革命的興起，壹系列新的科技成就得到廣泛應用，社會生產力實現迅猛發展。在這壹時期，以混合並購為特征的第三次並購浪潮來臨，其規模，速度均超過了前兩次並購浪潮。

金融杠桿並購為特征的第四次並購浪潮

20世紀80年代興起的第四次並購浪潮的顯著特點是以融資並購為主，規模巨大，數量繁多。1980-1988年間企業並購總數達到20000起，1985年達到頂峰。

多元化的相關產品間的“戰略驅動”並購取代了“混合並購”，不再像第三次並購浪潮那樣進行單純的無相關產品的並購。此次並購的特征是：企業並購以融資並購為主，交易規模空前;並購企業範圍擴展到國外企業;出現了小企業並購大企業的現象;金融界為並購提供了方便。

第五次全球跨國並購浪潮

進入20世紀90年代以來，經濟全球化，壹體化發展日益深入。在此背景下，跨國並購作為對外直接投資(FDI)的方式之壹逐漸替代跨國創建而成為跨國直接投資的主導方式。從統計數據看，1987年全球跨國並購僅有745億美元，1990年就達到1510億美元，1995年，美國企業並購價值達到4500億美元，1996年上半年這壹數字就達到2798億美元。

2000年全球跨國並購額達到11438億美元。但是從2001年開始，由於受歐美等國經濟增長速度的停滯和下降以及“9.11”事件的影響，全球跨國並購浪潮出現了減緩的跡象，但從中長期的發展趨勢來看，跨國並購還將得到繼續發展。

當下中國的並購重組具有審批流程過雜、央企吞並地方企業、對外並購資金支持較弱等方式。所以，全國政協委員李劍閣提出並購審批流程應簡化的聲音，全國工商聯並購公會會長王巍提出並購重組應“國民***進”和外儲劃撥壹塊支持中國企業海外並購重組。

證監會上市部副主任歐陽澤華認為“過橋貸款、並購貸款、並購基金等支持力度還很有限，審批環節涉及較長的各主管部門的審批鏈、較多的管制，與市場化操作之間形成矛盾”。這就是中國式並購重組，筆者認為存在四大誤區。

誤區壹，央企並購重組地方國企，被國內解讀為“國進民退”，央企熱、地方國企沒權決定，由地方政府說了算，壹頭熱壹頭冷。這種重組並購只是做大規模而已，並沒有提高技術、提高管理、提高品牌等等。地方政府視為“傍大款”，通過這種方式，以後地方稅收穩定。

地方政府考慮的是地方稅收穩定與否和大小，根本不考慮這種重組並購的效果怎樣，而央企也不考慮效果，只要規模。而且央企與央企之間進行重組並購，總數量壹年比壹年減少，好像市場占有率高了、規模大了，自然會降低成本、提升業績。實際上這是個誤區，我們看看鋼鐵業重組並購，有的只是換塊牌子，報表進行拼盤，各個企業仍然象原來壹樣，這有什麽用呢?這是笑話。

誤區二，中國企業尤其是資源類企業，原材料在海外，國內重組並不能創造出原材料，不如到海外去收購礦產，需要國內的信貸支持。實際上，這種並購瞄準的是次貸危機前的目標公司股價與現在的股價，發現股價下跌很多，便宜多了，這是難得的機會，出價低了。另壹方面，礦產價格上漲過多，好像早點買進礦產早點得利。

筆者認為，這種“兩頭擠壓”的緊迫感，迫使企業加大海外投資，我們從去年中國海外投資在全球收縮並購重組時、中國卻在加速，就了解了這種心態。問題是，這種心態是否正確?筆者認為，這是高管們陷入“短兵相接”只見局部不見全部、只見眼前不見未來的壹種心態，這種心態必定失敗。

從《哈佛商業評論》本期封面文章來看，該文章對歷史上1980-1982年、1990-1991年和2000-2002年三次衰退期4700家上市公司的比較研究來看，衰退後大力裁員並削減成本、大手筆投資、衰退前的世界翹楚大多數都敗下陣來，只有精於財政平衡並謹慎投資的公司才能迎來衰退後的春天。從總量上來看，衰退前的公司在衰退後只有10%重新繁榮，90%都不會繁榮了。

既然90%的企業在衰退後都無法繁榮，這意味著90%對危難企業的並購都是失敗的，並購機會在經濟危機後出現的新型業態的企業裏，但是高管們腦海裏是過去的海外企業的單位收購價與現在的單位收購價的缺口，這都是思維慣性害了高管的並購，導致失敗率加大。

所以，企業高管的並購方案基本上要被槍斃，正是因為太熟悉被收購的企業單位成本價和現價，才是犯錯誤的根源。所以，企業並購重組，應該請企業外的智囊專家顧問做策略才能避免滑入熟悉的缺口價而使並購失敗，這種事經常發生在同行業的競爭對手間的並購身上。

誤區三，重組並購總是企業高管們根據自身企業何處較弱並購什麽方面的企業，或企業缺什麽並購什麽方面的企業。他們都犯了壹個大忌，他們重組並購的是企業而非產品，這種重組並購有泡沫，是買進企業而非買進產品的生產，變成把目標企業不相關的資產也買下，這不是泡沫又是什麽?而整體出價不是溢價又是什麽?另外，收購後還需要二度投資來整合核心收購資產，對於非核心收購來的資產成為負擔。所以，重組並購應該從企業層面向產品層面前進，才會擺脫誤區。

誤區四，並購重組總是企業老總們短兵相接的沖動，當局者迷。實際上，重組並購需要“兩面三刀”。何為兩面?海外任何壹個國家都與中國呈現出非同質化的經濟環境，利率、匯率、文化、風俗、溫差引發的不同環境、收入不同引發的不同消費、基礎設施不同引發不同的物流電力交通、勞動法等問題。從商務部對中國海外企業的統計來看，盈利的企業只有三分之壹，三分之二是不成功的。

很明顯，國內重組並購的成功率較高，因為是對同質性的企業進行並購重組。何為三刀?國內企業大多選擇本企業缺核心技術去收購核心技術，實際上，從豐田汽車的召回來看，過分先進的技術可能面臨整合上的盲點，導致技術收購失敗，要依托自身經驗的研發技術可能生命力更強，比如中國高鐵。怎麽辦?筆者認為，企業並購重組並非僅僅選技術，可以選同質的對手企業的相同產品及其銷售渠道，這種並購重組瞄準的不是缺什麽買什麽，而是不缺什麽買什麽，這是第壹刀。

第二刀是海外並購時要踩準匯率周期、股市周期的最佳結合部切入，先在二級市場蹲點買入標的股份，後公布並購，達到珠聯璧合。第三刀是，要放棄本企業缺什麽並購什麽，而是要把本企業出口什麽放到海外去生產，這才是並購的第三刀，以海外分廠替代出口為中心，進行並購，才是切入外貿摩擦、海外原材料的第三刀。然而國內企業就是買礦運進來，提高海運費、出口量，提高摩擦頻率和金額，這顯然是個誤區。

綜上所述，國內並購重組不但沒有市場化，而且陷入規模化、企業層面而非產品層面的並購重組，陷入“短兵相接”老總拍板、缺乏全局化前瞻性用外腦的敗局，陷入缺什麽買什麽而非不缺什麽買什麽的誤區，對於“兩面三刀”的並購認識和前瞻性財技也缺乏。所以，中國式重組並購還請慢行，先把理論和並購前瞻性財技等方面的基本功打好才行，沒有內涵哪來並購重組上的高成功率?