第壹，觀察這個企業任意壹次會議。
比如說隨機推開會議室的門，進行原始會議語言的記錄。看這個會議從頭到尾有多少次提到部門，提到個人，還有多少次提到流程。企業開會往往是溝通問題、分析解決、解決問題。問題出來的時候，如果這個企業很多次是在說某某部門這就是妳的問題，老張，老王這就是妳個人的問題，這個時候企業其實不是在把流程作為管理的對象，而是把部門作為管理對象，把個人作為管理對象。而如果這個會議當中談到這個問題可能出現某某流程設計本身就有問題，我們怎麽樣從結構設計上就規避這個問題的再次發生，如果會議在這樣開，這個企業的流程管理已經進入了他的日常生態。
第二，推開這個會議室的門看是壹個部門在開會，還是壹個跨部門的小組在開會。
換句話說就是跨部門協同的工作方式在這家企業是否非常自然，非常常態。如果在這家企業所有工作的布置、跟進、跟蹤都是以部門為單位，我們仍然說這家企業有很強的垂直的部門管理的色彩。而如果說企業在做新產品上市流程的時候，在做研發流程的時候經常是壹個小組坐在壹起，這個小組的人員可能來自於客服，來自於生產，來自於財務，甚至來自於客戶和供應商，當然也包含於來自銷售部門和研發部門，這就是壹個小組在工作，而不是壹個部門工作完以後再甩給下壹個部門，我們覺得這種協同工作是不是常態也是衡量壹個企業流程管理是否好的壹種觀察模式。
第三，翻開大厚本的流程規範，找出隨機壹個流程詢問這個流程誰負責，如果能說出某某人的話請他來，然後問他這個流程是妳負責嗎？這個流程怎麽衡量它做得好還是不好？它的計算 指標妳清楚嗎？為了達到這個績效指標，妳去協調流程上參與的壹些部門和崗位，妳能協調動他們嗎？
如果在問這些問題的時候，這個流程的負責人，有的時候是所謂的負責人說這個流程好不好沒有什麽標準，就是文本上定期做就可以了。這個流程要改進的話，我很難協調到其他部門，我可能要很費力才能推動他們來參加這個流程的討論會。這個流程好不好跟我的績效指標也沒有什麽關系，我的績效指標，我的工資獎金是由我的直線經理決定的，他覺得我工作做得好，我的直線領導給我打的分高，我的績效指標就高，跟這個流程沒有什麽關系。如果回答是這樣壹些負面的話，我們說在這個企業其實流程是沒有人管的孤兒。
如何判斷企業宣傳片的好壞？工欲善其事，必先利其器。企業宣傳片作為銷售工具之壹，不單純的是某個產品的介紹，也是企業綜合實力的傳播。如：企業發展歷程、企業文化、團隊和發展等。全道文化傳媒以為宣傳片能夠讓壹個廠家無論在結構還是在行文以及表現上都散發出壹個大企業的氣息，讓初次接觸企業的人都認為它是大企業，哪怕在後來知道企業的實力，也會覺得是個認真嚴謹、有遠見、做大事的企業。
CIO如何保障企業流程高效執行如何評價壹個 *** 是否高效？只要去市政窗口辦個事就知道了，可能壹件簡單的事情就需要三審五批的，折騰個三五回的才算完事，有個笑話是這麽說的，有人問：中國的文化事業如何才能蓬勃發展？回答說：把什麽局、什麽部、什麽委的全部砍了，中國的文化事業自然就蓬勃發展了，這應該講的就是 *** 效率問題。言歸正傳，如何評價壹家企業流程是否高效呢？其實我們只要看每個流程的執行周期可以知道了。許多CIO都把“提升企業管理效率”作為壹個自身價值實現的有效途徑，但深問壹句：如何提升企業管理效率呢？或者關註企業的流程執行周期是壹個簡單而有效的途徑。前兩周在與某房地產企業的CIO進行ERP項目交流時，討論到了這個話題，這位CIO給我說了壹個提升企業管理效率的小案例，讓我深有感觸。 眾所周知，2011年是 *** 宏觀調控最為嚴厲的壹年，在三限（限貸、限購、限價）政策下，許多地產企業的日子都不太好過，企業老板原本不太關註內部的管理效率提升，在行情好的年頭裏，某項目早點開盤，晚點開盤沒有多大關系，雖然說早點開盤可以減少資金的占用周期和資金成本（想想3個億的資金壹天的利息是多少錢吧），但晚點開盤還是可以再多漲點，反而時間這個要素不這麽重要了。但如果在調控的年頭，如果項目不能夠按照計劃盡快開盤，而龐大的資金使用成本及銷售機會成本可就非常高了。 要求項目能夠按照計劃開盤，這就對公司的各個業務部門協同作戰能力提出了更高要求，也必須要求企業的流程更高效，執行效率更高了。對於企業流程是否高效的問題，在本文中不做強調，就說執行效率吧，該企業對於流程執行做了壹個規定：1、每個審批節點的停留時間不能超過4小時；2、每個流程執行周期不超過12小時。 這兩條是壹個剛性原則，對於企業的整體運營提出了非常高的要求，為了能夠達到這個流程執行的目標，該企業又做了壹系列的配套措施： 1、如果遇到需要協商或預演的流程環節點，都需要發起來召開相應的協商會議，確保在流程發起之前已經有過深入的討論和碰撞，並給出幾套可行的建議方案，再發起審批供高層決策使用；這對於企業的專業支持部門就提出了非常高的要求，真正為各項目公司提供了參謀作用。2、 IT部門要定期給出《流程執行效率評估報告》，對於流程執行情況進行分析，通報執行差的部門，對於長期執行情況差的流程進行分析與評估，並做進壹步的優化建議。 3、每個業務骨幹都會配置壹臺BlackBerry手機，實現移動辦公審批，所有流程都能夠在手機上完成審批，確保即便是出差也能夠完成流程的審批工作。
如何判斷壹個logo的好壞這種東西，沒有好與壞，只有喜歡，或是不喜歡，每個人的看法都不壹樣，如果遇到自己喜歡的logo不要為了自己喜歡的logo而噴自己不喜歡的logu說他有多垃圾之類的，只是自己不喜歡罷了，沒有好與壞
德普設計和大家說說如何 “鑒賞”標誌，鑒賞不是純粹的欣賞，壹般會涉及到評價壹個標誌的好壞，設計師會在與客戶交流時遇到類似問題，有的客戶是試探，有的是為了咨詢，設計師做標誌的時的自我揣摩也需要鑒賞能力，不論何種情況，我們需要給出意見，給予他人或理清自己的思路知道下壹步如何調整。可能對於設計師而言，會鑒賞往往是要用來說服客戶。
如果不是標誌的目標受眾，壹般人只能憑借自己的審美喜歡去評價壹個標誌，但是標誌是明確目的性的傳達與溝通，我們不是目標受眾，那麽我們的意見並不能改變什麽，因為那標誌不是在與我們對話。標誌的好與不好，最終是目標受眾說了算，很多設計都需要試驗，就像很多電影都需要試映，亦或抽樣調查，得知設計的好壞，從而調整完善。作為壹個標誌設計師，由於我們要溝通的群體不同，需要我們掌握很多人群的喜歡和視覺交流習慣。
壹個設計的好壞與否，需要標準與原則，每個追求質量的設計公司都有，每個形成風格設計師也都有，這些原則與標準是評價和指導設計成功的依據，每個行業發展多年後，都會經過市場的檢驗而形成壹定行業標準，很多標誌書上都會提到這些原則，像簡潔，時代性，國際感等等。
其實看似簡單的原則，有其實踐的意義，有實踐科學的依據，都是從運用中總結出來的，而且行業也在不斷發展，這些原則也會依據市場做出調整。比如有的設計簡潔性問題，在媒介靜態傳播方式簡單、並且市場細分及競爭不激烈的情形下，簡潔的標誌是人們追求的標準，但是我們也發現很多標誌設計者也開始追求復雜，這是對市場及視覺溝通手段的新認識，不同的群眾，不同的喜歡，不同的溝通方式，如果我們的媒介更加自由了，實現手段更加多樣了，我們的標誌可以更加“立體”化。
原則有大有小，不同情況不同運用，不能全都罩在壹個標誌上，讓壹個標誌符合所有的標誌不可能，合理可能才是最大的前提，所以，設計師需要做的是在掌握原則的情況下，懂得標準的權衡，這是壹個度的把握問題。
對壹個品牌的認知吧。如果大家認可這個品牌。logo也會孰知的。這個和可口可樂這些是壹樣的。
區分同行業其他品牌，不隨大流完善性，美觀度
適合所在行業應用場景的使用
使用專屬字體
如何判斷壹個PLC的好壞？壹般最少有這樣的3個燈。
1，電源指示燈(power)。PLC通電後就會亮；
2，運行指示燈(run)。PLC運行狀態就會亮，STOP時不亮；
3，故障指示燈(err)。PLC出現硬件或者軟件故障時閃爍或者常亮。
如果運行指示燈不亮，而電源指示燈亮，故障指示燈不亮，那麽很可能是PLC打到了STOP檔。撥到RUN檔就可以了。
如何判斷壹個CPU的好壞？個人觀點 先看緩存 雙核基本都是2M的 四核都是4M 8M的
再看核心 看看是幾核的 當然4核肯定比雙核好吧
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