市場需求才是內容。過分強調、盲目追求差異化無異於刻舟求劍
筆者曾就職於某馳名全國的飲料集團，親身經歷了壹起為苛求與競品的差異化而導致上億元的損失，最終全軍覆沒的慘劇。
曾經輝煌集團的主導產品是壹種汽茶。準確地講，是壹種含有茶葉成分的碳酸飲料。在上世紀90年代，國內的飲料產品還很單調，市場上也沒有類似的產品，品牌也很少，遠沒有今天這樣競爭激烈。所以集團創業之初依靠這個差異化產品很容易取得了成功。鼎盛時期的1998年銷售額壹度達到了20億元。集團老總風光無限，各種榮譽接踵而至：全國人大代表、優秀企業家、優秀***產黨員。他給下屬開會時總是把營銷學常用的三大戰略差異化戰略、集中壹點的戰略、低成本戰略掛在嘴邊，特別是對差異化戰略情有獨鐘。
但是在後來的發展中，集團領導卻陷入了嚴重的固步自封、剛愎自用的泥潭不能自拔。表現在脫離市場實際，對現代營銷學斷章取義，在產品開發和品牌延伸上迷失方向，屢次失誤：為效仿可口可樂公司的多品牌戰略開發了××就好果味汽水系列，但由於粗制濫造根本無法與雪碧、芬達、醒目等競爭；又心血來潮開發了×茶紅酒，盲目地實現品牌的跨行業延伸，這種非驢非馬的嫁接產品，並不符合人們的消費習慣，也以失敗告終。鈔票耗費了不少，卻始終沒有想到最該研制的是豐富茶飲料系列的產品線，結果給對手以可乘之機。
1998年集團的輝煌業績給對手康師傅壹個重要的啟示：大陸有十幾億人口，中國人有幾千年的飲茶習慣，因此中國的茶飲料市場有巨大的潛力。這個已穩坐方便面第壹品牌的對手發現了集團的失誤：始終沒有開發出純茶飲品！於是1999年康師傅便率先推出了熱灌裝純茶系列飲料，並賦予獨具特色的產品訴求：綠茶：綠色好心情；冰紅茶：冰力十足。
應該說，熱灌裝茶從工藝到內容都更符合人們的飲茶習慣。尤其適合不喜歡碳酸飲料的人群。當時康師傅並非壹炮打響，而是經歷了壹段任何品牌在延伸擴張時都必然要經歷的被認知的過渡期。以1999年上半年為例，在各地城市的大賣場門前，我們與康師傅同時搞促銷，集團的廣告傘下圍滿了消費者，而康師傅那邊卻冷冷清清，在消費者心目中康師傅與方便面幾乎成了同義詞，突然冒出個康師傅茶飲料來，人們壹時還轉不過彎兒來，更談不上踴躍購買。但是開發精品是康師傅的宗旨，運作零售終端更是它的強項，在很短的時間內康師傅茶飲料在零售店就有了很高的鋪貨率、產品組合率和整齊劃壹的終端陳列形象，經過半年多的宣傳認知過程，盡管零售價位高於我們50％，還是憑借深受消費者青睞的口感質量打開了銷路。
盲目創新這時集團如果能抓住時機，迎頭趕上，推出熱灌裝系列純茶飲品，憑借當時已握有×飲料第壹品牌的強大品牌優勢，頂住康師傅的進攻，至少與康師傅平分秋色還是有把握的，但遺憾的是，集團老總為苛求差異化，鉆進了牛角尖：既然康師傅推出了熱灌裝，我們跟在後面沒意思，壹定要推出與它不壹樣的產品來！
於是乎，磨磨蹭蹭過了壹年多，集團的差異化產品終於露面了：變××。這種飲料從外表看就是壹瓶純凈水，與眾不同的是瓶口有個塞子，塞子裏面是茶粉和糖精
。消費者飲用時需擰開蓋子，按破塞子，待茶粉和糖精漏入水中再把蓋子擰好，用力搖晃瓶子以使茶粉和糖精溶解，然後再開蓋飲用。其創意是：享受自我操作過程的樂趣。
這種閉門造車式開發出來的所謂差異化產品與競品相比有四大弱點：
飲料的主要功能是解渴，人們在天熱口渴時買飲料本能的反應是即開即飲，滿足解渴需要。享受自我操作過程的樂趣純屬主觀臆造，不符合大眾消費習慣；
競品的熱灌裝茶飲料裏含有白糖、蜂蜜，口感絕對優於變××用糖精調出的怪甜；
變××不適宜冰鎮，因為冰鎮後茶粉容易結塊，不容易溶解，與夏天人們喜歡飲用冰鎮飲料的習慣背道而馳；
將差異化進行到底
針對這些問題，我們及時總結後書面報集團總部。但老總不為所動。還是壹方面堅信他的差異化戰略是正確的；壹方面強調飲料不是高科技，是典型的沖動性購買產品，主要功能是解渴。質量不是主要因素。上面的廣告加下面的陳列才是最重要的。
可是廣告片拍出來誰也看不懂，誰也不喜歡。縱然是差異化，也要讓廣告把差異化賣點展現給大眾啊，諸如如何按下塞子，搖晃溶解，比熱灌裝茶的優越之處在哪裏等等，這些全部沒有。變××的廣告片真像在變魔術：壹個男人手拿產品，上下翻飛，口中念念有詞：我要變，變！變！變！結果就像孫悟空的金箍棒壹樣變出來了，誰都看得不知所雲，丈二和尚摸不著頭腦。但是老總壹個人喜歡。廣告打了半年多，有的消費者買了依然不知怎樣飲用，楞把塞子拔下扔掉當水喝。
集團同時還花了許多冤枉錢在各地報紙刊登軟性文章，攻擊熱灌裝茶飲料損失營養等諸多缺點，但消費者依然不買這個賬，照樣是哪個品牌好喝便買哪個品牌的。
為了把差異化進行到底，老總孤註壹擲，零售店每進壹箱變××，便送1箱中塑×茶，宣傳口號是進多少
，送多少，連本帶利全給妳！這種賭徒式的鋪貨力度依然未能挽救敗局。折騰了半年多，集團在這個差異化產品上損失了壹個多億，到了2001年，集團不得不面對現實，開發生產熱灌裝茶飲料。但此時大勢已去，銀行又停止了信貸支持，面對市場敗局，集團再也無力回天，壹敗塗地。
其實差異化是形式，市場需求才是內容。過分強調、盲目追求差異化無異於刻舟求劍。蒙牛細分出了早餐奶銷售看好，結果各品牌的早餐奶紛紛登場；蒙牛的酸酸乳娛樂營銷搞得如火如荼，各路酸酸乳便緊隨其後，其中不乏全國知名品牌，但誰也不笑話誰。前面說到的大骨面剛壹上市，後面就追上了壹群骨湯面、骨湯彈面……等等，似乎這兩年豬骨頭與方便面有不解之緣；河北小洋人公司在國內率先開發了牛奶加果汁的妙戀果乳飲料並取得了良好的銷售業績，娃哈哈看在眼裏，馬上跟進了營養快線。並依靠其強大的品牌實力，在廣告和市場運作力度上壓過前者。今年營養快線的銷量超過妙戀已成定局。業內人士都清楚作為食品界巨頭的娃哈哈，其創新產品壹向很少，大多數都屬於跟進型產品，但運作得依然很好。
解讀：差異化戰略在同質化嚴重的市場中無疑如同壹針強心劑，可使原本波瀾不驚的市場陡添幾分起伏。當然更主要的是，那些實施差異化戰略的企業在獲得短暫，甚至是長遠的市場利益之際，也深深地影響著同行競爭者。不可忽視的是，差異化戰略本身也是壹柄雙刃劍，尤其是需求缺乏差異的市場、本身欠缺創新和戰略實施能力的企業不但很難增進收益，相反可能會丟失原有的市場份額。從現實情形中發現，有些企業並沒有使自己能夠很好地適應差異化戰略的實施要求時就草率引進，而只是出於壹種盲從或跟風，紛紛將原本實施的很好的戰略手段改張易轍。