壹、底蘊的缺失
2010年之前，大多數公司對人力資源部門命名是“行政人事部”或“人事行政部”。工作的定位也多是後勤與雜務。與人力資源有關的事情也多放在招聘上。從事人力資源工作的人員基本是沒有受過系統培訓或輔導的“看起來比較精明”的人。
2010年之後，大家爭先恐後地把只有三、五個人的“人事行政部”也改名為“人力資源部”，而工作在這五、六年之內基本沒有實質性的變化。
我們去參加人力資源高峰論壇、人力資源專業培訓等相關的活動時不難發現：這個行業的從業者整體素質還有待加強，自身在行為和思路上都不能以身作則，企業的負責人怎麽敢把關系到公司長遠方向的事情甚至企業文化建設交給這樣的壹群人來做？
底蘊的缺失，是整個人力資源行業面臨的最大挑戰。這就像要在沼澤上建高樓大廈壹樣，不是不可能，而是非常艱辛且成本巨大，見效甚微。
二、驅動因素不明
做任何壹件事情，都有壹個驅動因素。就像業務的驅動因素是市場占有率及財務回報、榮譽感等；生產的驅動因素是高效快速響應實際投入快速回報。職業發展道路，人力資源從業者的驅動因素最難以描述。如果說是為了錢吧？人力資源從業者的待遇在企業中屬於中等。如果說是為了榮譽感吧？他們經常被其他部門的同事呼來喝去。而這種情況壹方面是企業造成的，更大壹部分是因為整個行業的從來人員底蘊的缺失所致，致使人力資源從業者本該能做好的事情做不了，公司重要的工作又不敢交給他們去做。正因如此，人力資源從業者多，長期堅持做下去的少，獨有建樹的更是鳳毛麟角。
人力資源工作者的驅動因素其實就應該是人力資源從業者的使命，應該引領企業的變革與文化塑造，從組織管理與價值拓展方面入手，讓企業的內環境成為壹個良性的生態鏈，並在大環境中打造自己的榮譽感。
馬斯洛的需求層次論表明：有使命感的人，就不會太過在乎底層的壹些需求。看壹家企業的領導者和人力資源從業者把自己的第壹目標定位在哪個層次，就決定了這家企業或這個人力資源組織能走多遠，能創造多大價值。
三、這是壹個最壞的時代，也是壹個最好的時代
整個行情不好，對消極者來說，是災難，不知何日是個頭；但對人力資源從來者來說，應該感到高興。整個行業的底蘊和價值力度不高，我們只需稍做努力就能實現越超，就能得到其他行業需要拼了命才能得到的效果。
現在人力資源管理專業或接受過人力資源管理師培訓的人力資源工作者越來越多，但遺憾的是，他們所學的知識沒有轉化為技能，沒能經過才思與實踐的演化。學到知識價值領域來說，只能得到20分，將其轉化為技能，就能提高到50分，再稍加思考和演化，基本都能達到70分。對於老壹輩的人力資源從業者，他們在10多年的從業經驗中，積累的是行政與後勤的技能與知本，而之前積累的人力資源管理的經驗，在大環境變化下，顯得過時而無力。所以，年輕壹代如果更有思路、更願實踐且與人交流，脫穎而出指日可待。
四、挑戰之源
很多企業仍舊把認為人力資源管理就是招人。對人力資源這個行業的誤解是整個業界，甚至整個大中華區的。要化解別人對自己的誤解不是件容易的事，就像大家總認為家政服務就是協助人做飯、接送孩子、打掃衛生的，如果我們的家政服務人員有能力為被服務的家庭提供理財建議、孩子課輔導及輔助教育、知識分享，甚至協助成為管家的角色，那家政服務在家庭的地位和價值就發生了改變。誤解來自於我們對事物的直覺以及習慣。所以，人力資源從業者要從細節入手，把人力資源工作者應該做的事情做好，以此來讓同事、管理者和企業慢慢改變對自己以及整個行業的誤解。這在短期來說，是人力資源從業者的挑戰之源，如果不突破這個，人力資源工作者再苦、再累，都是大家思維習慣中的人事、招人的人。
對於如何做好人力資源工作，我會開發壹系列課程，這裏不再綴述。
五、路漫漫其修遠兮，應該上下而求索
學習的最好辦法就是與有能力的人做朋友。看看妳身邊都是什麽樣的人，就決定了妳的格局。如果妳身邊的人都很平庸，妳現在即使是鶴立雞群又能怎樣？外界變化隨時都在發生，妳的地位和優越感隨時秒變。所以，與行業有建樹的人成為朋友，甚至成為妳的同事，學習他如何思考、如何成長、如何應用工具、如何建立人脈網、如何工作，甚至如何生活。
人力資源的最簡單出發點就是利用人的優勢，避免人的缺陷。如果人力資源工作者自己不能發現這個根本的根本，那將是最大的笑話，但事實上，人力資源從業者每天都在重復這樣的事情。
以下是我這些年來的壹點心得，供參考：
1.要招聘優勢的人成為妳的同事，寧缺勿濫。
2.招聘或選擇下屬時要看他的潛質，潛質差的要幫助他轉行或換工作。
3.與行業有建樹的人多交流，而不是只看他發表的作品。
4.建立或加入壹個有高度的學習圈子，不要和只談生活和抱怨的人交流工作。