高管訪談

蔚來作為中國電動汽車的領軍企業，以其獨特的“用戶運營”理念贏得了市場的廣泛關註，但也催生了對這壹模式盈利能力和可持續性的討論。在與麥肯錫兩位全球管理合夥人關明宇、周冠松的對話中，蔚來聯合創始人兼總裁秦從用戶運營的底層邏輯、投入和回報以及蔚來的實踐給整個行業提供的借鑒等角度，分享了蔚來用戶運營理念的創新思維和寶貴實踐經驗。01用戶運營的底層邏輯麥肯錫:用戶運營是蔚來的壹大特色。蔚來為什麽要做用戶運營？它的底層邏輯是什麽？核心競爭力體現在哪裏？秦:在商業模式中，企業是否與用戶有天然的長期接觸，是用戶能否運營的壹大前提。以我創辦蔚來之前從事的房地產和物業行業為例:物業自然適合用戶經營，因為業主在妳的小區住了十年；但房地產不是這樣。房產交易後買賣雙方基本停止聯系。這樣簡單分析壹下今天的汽車行業就會發現，大部分車企其實並沒有用戶接觸。我們來看看典型傳統車企的交易流程:在售前階段，主要通過各種營銷手段接觸潛在客戶；在交易階段，汽車被賣給經銷商。對於車企來說，整個交易其實已經結束了；在售後階段，除了召回，車企和購車人的接觸很少。所以在車輛的整個生命周期中，傳統車企幾乎沒有用戶接觸，沒有用戶操作的空間。在蔚來，我們通過直銷和直接服務，有長期的用戶接觸，滿足用戶運營的前提條件。至於為什麽要做用戶運營，主要有兩個出發點。首先，我們和用戶接觸的時間這麽長，體驗這麽深，用戶生命周期的價值潛力是顯而易見的，那麽能否通過用戶運營釋放這部分價值呢？其次，我們希望我們的車輛品牌可以享受壹定的溢價。以上兩點是我們構建壹系列用戶運營商業實踐的前提。消費者的支付意願總是由可接受性和敏感性共同驅動的。壹方面，我們在R&D上精益求精，采購和制造產品以滿足消費者的理性追求；另壹方面，也通過用戶運營創造長期的高滿意度，作為品牌附加值的重要支撐。我們做個假設:如果蔚來不做直銷，不做用戶運營，只是模仿傳統主機廠的經銷體系，我們的車能賣多少錢？我個人的直覺是，今天可能要降價20%。很長壹段時間，中國車企的定價都有壹個“天花板”:同樣的產品，即使是中國車，可能更好，但習慣上是比韓系車便宜2萬，比日系車便宜3萬，比德系車便宜很多。似乎只有這樣才能打開市場。在這種環境下，車企敢對這樣的定價說“不”嗎？甚至定的價格比德系品牌貴幾萬？為什麽比德國的貴？雖然這是壹個假設性的問題，但卻是我們創業初期的壹個重要討論話題。通過包括用戶運營在內的諸多努力，蔚來取得了壹個非常直觀的結果，那就是相對較高的品牌溢價。目前蔚來的平均票價比德國壹些傳統豪華車品牌要高，而且高很多。如果說傳統策略是比德系奢侈品牌便宜幾萬，那麽我們的定價就比他們貴幾萬，這兩個定價的差價可以說是我們的附加值。這是我們用戶操作帶來的最直觀的結果。麥肯錫:除了保費，妳還提到了車輛全生命周期的價值挖掘。妳能告訴我們壹些這方面的情況嗎？另外，有人說，所謂“用戶運營”，就是銷售要改善客戶關系。對此妳怎麽看？秦:不能簡單的把用戶運營等同於關系建設或者壹些表面的互動。用戶操作需要壹個完整的系統能力來支持。從壹開始，蔚來就專註於打造自己的系統，比如APP、NIOHouse、無憂服務、NIOLife等等。這些措施不僅幫助我們提高了用戶滿意度，保證了品牌溢價，也讓我們在用戶整個生命周期的價值挖掘中受益匪淺。以NIOLife為例。目前滲透率在用戶存量的50%以上，平均每個用戶每年花費2000元。當然也有壹部分是通過積分來交換的。用戶操作這個東西難嗎？不難也不難。哪裏不難？壹個花40-50萬買車，註定要綁定蔚來至少五六年的用戶，只要體驗好，很大概率會帶動壹些其他的消費。我們以物業為例:買了豪宅的業主對物業的質量和服務相當滿意。現在物業又推出了壹些其他的增值服務，比如家電維修、接送孩子等，比外面的價格更合理，業主當然更放心。那為什麽說用戶操作難呢？首先，經銷系統的車企做不到。他們如何繞過經銷商來銷售這些增值服務？其次，傳統汽車行業的運營邏輯和企業架構不支持用戶運營。傳統的代工部門KPI可能沒有完全照顧到企業的長遠利益:比如營銷部門要推什麽，首先要證明當年的投資回報水平。但是在蔚來，我們做的這些事情具體的財務回報可能需要幾年才能實現。所以用戶運營決策只能由對公司有絕對控制權，並且真心認同這種理念的人來推動。也就是說，做事的人和做決策的人必須是同壹批人。用戶運營的投入與回報麥肯錫:用戶運營需要真金白銀。站在用戶的角度，我會很樂意多花點錢在我身上。但站在投資人的角度，自然會關心用戶運營模式能否為公司賺錢。秦:關於財務回報，我們有自己的自行車全生命周期商業模式，包含了兩個最重要的項目:車輛全生命周期的自行車銷售成本和自行車服務成本。自行車銷售成本包括廣告、新車投放等。如果按照傳統模式，蔚來在這方面的成本不可能比傳統豪華品牌低，反而會高很多。比如都是買30秒的電視廣告，費用差不多，但是傳統豪華品牌的廣告可以引發近百萬臺的年銷量，單車的廣告支出會明顯低於蔚來。如此巨大的差距，即使我們在效率提升和精準投放上做到極致，也無法拉回來。所以，要想和有規模優勢的傳統車企競爭，我們的打法必須差異化。這種分化是如何體現的？我們覺得只能在壹個變量上下功夫，那就是用戶推薦。這樣壹來，蔚來唯壹可行的策略就是如何系統性地提高老用戶推薦新用戶的比例。這又回到了高滿意度，因為高推薦率來源於高滿意度。但是單靠高滿意度不壹定能產生高推薦率，必須有壹定的轉化機制來配合。這就需要我們增加活動的頻率，尤其是線下活動，把推薦的場景做得盡可能自然，讓用戶愉快地帶朋友，不覺得生硬，也不覺得推銷。這種玩法不同於業內常見的有目的的促銷活動。除了用戶推薦之外，舉辦有熱度結果的大型活動是我們的另壹個重要舉措。以2017年底的第壹個NIODay為例，活動結束後24小時內的接單量足以滿足壹年半的發貨。當然，當時新廠產能有限，交貨時間過長，導致部分訂單流失。最後實際情況是交付了壹年。壹場發布會接到的訂單數量足夠交付壹年，也就意味著下壹年不需要投入大廣告，實現了系統化的成本降低；節省下來的資源可以投入到現有感興趣用戶的維護上，成本會比投入大廣告獲取新的潛在客戶少很多。除了自行車銷售成本，商業模式中的另壹個重要項目是自行車服務成本。前幾年，車輛銷量少的時候，單位成本可能會被誇大；但隨著銷量和保有量的增加，單位成本會逐漸回歸正常水平。以路服小哥為例。前兩年銷量還有限的時候，比如2018，壹個路服小哥的日均用戶服務只有1左右。但到了2021，接近日均近六單，漲幅巨大，達到8小時工作制下的極限。看換電站，當然壹開始會花很多錢，但這都要看看這件事的角度。我跟NIOPower的負責人說，如果蔚來不直接運營換電服務，而是對外購買服務來達到同樣的能量補充滿意度，那麽采購成本肯定會比今天的自營模式高很多。報告反映的可能是服務用戶造成的損失，但也可以解讀為購買客戶滿意度的投入，這個角度可能更準確。綜上所述，在銷售成本優化方面，蔚來靠的是差異化；在服務成本上，通過前期投入做到最好，然後通過增加規模優化單車服務成本，最終實現盈虧平衡。蔚來如何通過“充電地圖”打造全新的續航體驗？-Runwise.co綜上所述，蔚來在銷售成本優化方面依靠差異；在服務成本上，通過前期投入做到最好，然後通過增加規模優化單車服務成本，最終實現盈虧平衡。除了費用，蔚來還可以獲得車輛全生命周期的服務收入。我們的業務範圍比壹般車企更廣。除了常規業務，蔚來還涵蓋周邊產品、二手車等業務。傳統打法下，整個價值鏈會由七八個行業的十幾家公司來完成；但是在蔚來就不壹樣了，貼膜，卡尺改裝，都可以自己做。此外，由於流通的簡化，這些服務的價格可以低於4S商店的價格，這可以使消費者受益，同時仍然保持合理的利潤。蔚來也有壹些智能汽車的可選項目，比如NIOPilot和NOMIMate。得益於產品體驗和良好的用戶關系，可選率非常高，在50%到60%之間。與此同時，越來越多的用戶開始習慣在NIOHouse接受付費服務，比如飲料和場地租賃。當然，這裏的支付有壹部分是通過積分完成的。當然，我們目前處於“攢人品”的階段，所以會把壹部分服務收入重新投入到用戶服務中。為了確保所有這些措施能夠在兼顧財務表現的同時盡可能保護用戶的利益，我們成立了壹個運作良好的用戶關系部。傳統的代工沒有這個部門，但是在蔚來的體系中，用戶關系部門很重要。我們需要這個部門為用戶群體制定規則，其作用堪比古羅馬的元老院。有些時候，即使我和斌哥做出判斷，用戶關系部還是會站出來說“不行，這樣會傷害用戶利益”。麥肯錫:NIOLife是蔚來的特色業務。但也有人評價，作為壹家汽車公司，投資NIOLife似乎有些不專業。蔚來對此怎麽看？秦:NIOLife主要負責蔚來周邊產品的開發和銷售。從壹開始的三個員工，壹路發展到今天100人左右的團隊規模。我們會定義和設計自己的產品，然後找到供應鏈實現。因為我們在人員招聘、供應鏈建設、質量標準上力求完美，所以毫不誇張的說，我們部門的能力不亞於相應行業的頂尖企業。比如2021開始涉足紅酒，與法國酒莊實現直接合作，* * *共同打造蔚來專屬葡萄園。再比如，我們有壹款熱銷的保溫杯。杯子是我們設計的，質量標準是我們定義的，廠家是我們選擇的，最後出廠檢驗是我們質檢員完成的。每六個月就會開發出新的型號，新的顏色，新的概念。我們希望通過給用戶提供好的服務和產品，讓用戶覺得物有所值。同時，蔚來也可以通過系統效率的優化獲得合理的利潤。妳提到的外界的不理解甚至批評，我們可以理解。但是我們覺得NIOLife的能力建設不應該和汽車主業對立。如今NIOLife的用戶滲透率已經超過50%，隨著各方面能力的到位，滲透率還會進壹步提升。隨著交割規模的擴大，這項投資不僅不會造成美國的壓力，反而會成為新的價值增長點。換個角度說，從長遠來看，今天投資建設能力，提升“人品”更劃算。讓我們做壹個純粹的假設。如果第壹年交付1萬輛，平均每輛虧損1萬元，虧損1億元；當有1萬用戶時，只要平均壹輛車賺100元，就有1億回來；如果當時已經培養了能力，假設每輛車平均能賺1000元，那麽十億就回來了。所以我們現在做的壹切，都是在基數足夠大的情況下，獲得合理的、可持續的盈利。所以要往後推，看看目前可能需要什麽樣的投資水平。麥肯錫:蔚來的Fellow是壹個非常特殊的群體。妳之前提到過，蔚來會通過擴大客戶群來優化單車的成本。Fellow模式能否幫助蔚來實現這種優化？每個同事可以維護的客戶關系數量總是有上限的。妳覺得同道模特的尺度如何？秦:同道的純粹性和人均服務用戶的上限是我們接下來極其重要的課題。關於Fellow的純粹性，在我們發展的初期，由於用戶基數小，老用戶推薦和其他更傳統的營銷模式結合在壹起，但是以後老用戶推薦的比例會越來越高。所以要提高Fellow模式的純度，通過分配機制的調整，讓Fellow通過服務用戶獲得更多的個人利益。關於人均服務用戶上限的問題沒有標準答案，需要在過程中不斷嘗試，比如通過更好的數字化賦能和系統化的團隊分工來提高服務上限。創業之初，我和某銀行的個人理財高層交流過，他們創造了壹套非常有粘性的運營模式，值得我們尊敬。比如他們理財產品的用戶想搬家，首先想到的不是找搬家公司，而是找理財顧問咨詢。這家銀行是如何做到如此高的客戶粘性的？就是通過合理的分工，做好自己的工作。他們團隊裏有壹個人，專門負責家長這個矮小的“大姐”角色。他可能不需要特別深的金融知識，但是情商壹定要高。可能還有壹個專門為客戶處理投訴的人，等等。通過合理分工，7個單兵組成的1步兵班的戰鬥力必須超過單兵乘以7，這是壹個顯而易見的道理。數字化和組織化結合，蔚來Fellow潛力巨大。當然，我們今天還遠遠沒有做到，但這讓我們很興奮，這說明還有很大的成長空間。麥肯錫:蔚來正在進入挪威等歐洲國家，有意將用戶運營的系統引入歐洲市場。進展如何？秦:我們在挪威才剛剛起步。從質的角度來看，我們獲得的用戶滿意度和熱情是和國內壹樣的。以前都說挪威人冷漠孤僻，這是不對的。社交是人類共同的需求！在挪威賣車之前，我們招募了壹個當地的用戶顧問團，有800多人報名。最後選了200多人給我們各種意見，包括APP，NIOHouse，試駕試駕的流程等等。我們已經開始在挪威交付汽車，但短期內來自物流的壓力很大。蔚來的客戶運營實踐對行業的借鑒意義麥肯錫:蔚來的客戶運營模式顯然已經成為行業的標桿。很多車企也在試水類似蔚來的模式，或者采用代理模式。妳對同事們的這些嘗試有什麽評價或建議嗎？秦:代理模式在歷史上出現過很多次。當然，最後還是要接受時間的檢驗。理論美與世俗商業關系的磨合會帶來很大的挑戰。畢竟壹線銷售和服務人員不是車企員工。當然，每個企業的實際情況不壹樣。蔚來的均價已經達到40多萬元，所以我們會在這個定價的基礎上規劃車輛全生命周期的價值，然後用這個長期價值來實現今天的投資水平。確實現在很多公司都在指蔚來。這些公司大部分都是行業前輩，比我們更有能力。我的看法是，在高管層面看起來和蔚來很像，未必是好事；但如果蔚來有相似的思維過程和底層邏輯，但實際執行方案最後看起來並不相似，或許是壹件好事。就像我們在中國，無論收入多少，春節總要壹家人團聚。這家人可能會壹起吃餃子，那家人可能會去南極探險。團圓的形式可能不同，但本質其實是壹樣的。我們應該學習家庭團聚的本質，而不是南極探險的形式。麥肯錫:如果每個人的底層邏輯都壹樣，蔚來豈不是失去了她最大的壹個特點？秦:我不這麽認為。我不相信如果大家都采用同樣的底層邏輯，蔚來的生意會變壞。相反，這會加速智能電動車對傳統燃油車份額的獲取，蔚來可能會變得更好。汽車行業不屬於贏者通吃，而是百花齊放。甚至到了極致，壹個車企最多會有10%~15%的份額。我從來沒有想過，別人生活差是蔚來過好的前提，別人生活差，蔚來也不壹定能過好。我覺得在汽車行業，更重要的是邏輯自洽和能力建設。我們真誠地認為，所有新的電動汽車公司都應該做得更好。燃油車還是有70~80%的市場份額！這麽大的市場不去爭取，20~30%的人互相合作？麥肯錫:最後壹個問題。汽車是非常復雜的工業產品。可能有人會說，所謂的用戶運營其實可有可無，只要產品好就行。妳怎麽想呢?秦:好的產品很重要，但光有好的產品還不夠。歷史上有很多公司的產品表現很好，但最終都破產了。而且，什麽是好產品？不同的時代對好產品有不同的定義。同壹代，量可能不斷變化，但在智能電動車取代燃油車的背景下，好產品的定義可能會發生質的變化。有人說，好車產品就是碰撞安全性好，5星評級。當然這些我們都有，但是我們並不刻意宣傳，因為這些已經是門檻要求了。很多媒體拆過我們的車，發現蔚來的質量和用料並不比傳統大牌車企差，甚至更差。所以我們對好產品的追求應該是前瞻性的，而不是找刀劍。“命中動靶”是斌哥常說的壹句話，也是我們對自己的要求。意思是目標和標準的定義要超前，就像拍飛碟靶壹樣。妳必須瞄準它的延長線，而不是它現在的位置。所以我們目前很大的任務就是如何定義下壹代的好產品，從這個好產品和好服務的定義來推斷我們今天的做法和投入。得出的結論是，在傳統燃油車時代，車企會更看重短期的銷量目標，而不是長期的客戶滿意度，類似的做法也符合燃油車時代的競爭規律。然而，智能電動車的興起對此提出了挑戰:由於智能電動車的產品特性，以及新壹代消費者對傳統汽車零售和服務模式的厭倦，曾經的“黃金法則”在智能電動車時代已經舉步維艱。蔚來的用戶運營模式在保持長期客戶滿意度方面找到了壹條新路。對於這樣壹個新生事物，很多傳統車企都經歷了從“看不起”到“看不懂”，再到“做不到”，甚至“趕不上”的心路歷程。對此，我們認為，長期思考是用戶運營的基石；任何壹家有意通過用戶運營提升長期客戶滿意度的車企，都必須在短期財務指標和長期滿意度之間找到平衡點。打造用戶企業不能僅僅停留在“對用戶好”的口號或表象，而應該走出過去的“舒適區”，從整體願景、企業文化、機構設置、考核指標、日常運營等各個方面進行大刀闊斧的變革。贏得用戶才能贏得未來，但在實際操作中，車企要結合自身實際和能力邊界，制定有針對性的用戶運營體系和玩法，切忌盲從，努力避免“淮南為橙，淮北為苦”的尷尬。我們是:Runwise數字創新社區。我們為您準備了四大特色內容:前瞻方案研究、最新實踐案例、科學思維方法、創新技術工具Runwise數字創新社區為您提供大量商業案例(免費且無需註冊)，為您提供多種創新方案(免費下載)。妳可以在這裏學習300+的免費微課。用碎片化的時間持續賦能妳的求職和學習(附:優質課程友情鏈接):如果妳想找咨詢公司打造創新戰略，歡迎登陸官網Runwise數字創新咨詢公司_ 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