成功管理者的啟示案例1:
1.項目基本信息:1。公司:某集團公司有印染公司(產值1億)、鞋服公司。2.機會的來源:是在朋友聚會上挖掘出來的。
壹男子聽說有公司在考慮ERP軟件系統，但具體情況不清楚。他只能給我提供公司名稱。(尋找商機的方法有很多)
2.銷售流程:
1.前期了解:第壹時間開始收集公司的信息，比如商業模式、公司實力、老板的管理風格等。從收集的數據來看，
梳理壹下，公司早期是民營企業，現在已經成長為集團企業。該公司已有10年的歷史。老板非常重視企業的管理文化，公司的發展腳步非常穩健，沒有太多波折。
表現良好等信息。這麽好的開發歷史和業績，我壹定希望選擇專業的好軟件。
2.建立聯系:對公司有了基本的了解後，開始聯系公司。這個過程很瑣碎，有曲折。起初，我希望找到壹個特定的經理。
了解這個項目在這家公司的進展和需求。撥了n個電話，轉了好幾個部門，對方告訴我:這個項目我們已經決定了，軟件公司不要再煩我了。雖然這種情況不是很好，
幸運的是，這家公司的壹名會計告訴了我負責這個項目的壹名高管的姓名和聯系方式。另外，這家公司真的很想去這個體系，也觸及了這家公司去這個體系的幾個原因。
(我早期用的是另壹家公司的財務+進銷存系統。由於使用中出現壹些問題，希望重新選擇供應商)。(妳必須找到合適的人，才能獲得真實的客戶信息。)下面的人處理不了。
看來要直接聯系這家公司的高管了(後來才知道這個高管是董事長的兒子)。打這個電話之前，我想了很久，該說什麽，怎麽說。然而，電話碰巧是他的秘書接的。
我是感性的，也是理智的，但結果還是沒辦法和這個高管直接對話，只能留下聯系方式，代我告訴他。無奈之下，只好想其他辦法。等了壹天，對方也沒給我打電話。
只好又給這家公司前臺打電話，騙走了這位高管的郵箱。隨即，我寫了壹條短信(信的內容不再列舉)發給他，希望他能看到。
(有時候借助e？郵件溝通會有意想不到的效果)，第二天下班前，我接到了這家公司的電話，主要意思是:受這位高管委托辦理此事，
我希望有壹天能看到我們的產品。接完電話，我松了壹口氣，慶幸。
3.第壹次見面:我用準備好的ppt和筆記本幹掉了這家公司。不巧，他們在開會，我等了半個多小時。他們的會議結束後，我被帶到壹個小會議室。
我和裏面幾個人交換了名片，沒有找到高管的名字。我只見過壹些高管級別的人。於是示威開始了。對於這些人，我關註的是軟件的易用性和靈活性。
能給自己的工作帶來幫助等。演示結束後大約20分鐘，壹名男子匆匆走進來，穿著非常普通的衣服。但我觀察到，這個人壹進來，其他人立刻安靜下來。我想，
我想關鍵人物已經到了。我決定賭壹把，調整了之前的演示思路，開始重點演示軟件的管理思路，主動出擊。提了幾個尖銳的問題，我看到幾個中層的臉色越來越難看。
執行官的眼睛也開始思考。可能那些中層管理人員現在後悔讓我來這裏指出他們的缺點。現在是我描述他們公司美好未來的時候了。在說話的過程中，
我覺得高管們有點激動。這個時候，我壹定會在這裏告訴大家，要實現這個未來，用我們的解決方案是最好的選擇。在演示結束時，這個人給了我他的名片。
我猜對了，希望給他兩天時間考慮，然後再做壹次交換。(針對不同的呈現對象要采取不同的策略。要善於抓住顧客的關鍵需求，對於高層管理者來說，
更多關註的是軟件能夠帶來的管理價值。)通過這次接觸，我初步覺得這個人比較理性，在這個公司很有權威。
主要方向在這裏就不會有太大問題。(判斷對方的個人風格)
4.第二次溝通:兩天後，我接到這位高級執行秘書的電話，希望再安排壹次見面，秘書不知道談什麽。我想，這個時候應該是？打消買其他軟件的念頭？為目的。
為此，我邀請了壹位實施顧問和我壹起去赴約，溝通效果非常好。這位高管講述了他的想法的全部經過，其中壹些想法對下面的中層來說並不清楚。
這個人談到了想要的效果，有些是我的軟件解決不了的。同時，我也從他口中得知有哪些公司在和我們競爭。我沒有馬上給他答復。這些需求可以得到滿足。
那些是無法實現的。只是同意我會提供壹份書面解決方案。通過這壹輪，我覺得我占了先機，競爭對手用產品來促進銷售，我用管理思路來銷售。我想:
如果排除後期生意中的價格因素，我有80%的機會拿下這個單子。
5.反復解決:第二次溝通後，我詳細整理了他的需求，重點是他提到的幾點(目前軟件無法實現的功能)。我寫了詳細的計劃，那些可以實現的，那些可以靈活實施的，
那些都是我們解決不了的事情，包括價格等等。然後我告訴他，這個方案是快遞給他的。為什麽不避開那些無法實現的功能？主要是因為，
競爭對手也解決不了這些問題。我想給他壹個誠實的印象。(主動告訴客戶大家解決不了的需求，以取得對方的信任)在提交提案後的幾天內，
還沒等對方回復。我開始懷疑自己之前的壹些判斷了。有什麽問題嗎？這幾天特別煩躁，壹直在想這個項目。我能去的經歷告訴我，
不能操之過急。如果逼得太緊，前期的優勢局面很容易喪失。感覺現階段公司內部都在討論這個事情，需要壹個周期。我決定等幾天。
提案提交後10天左右，我幾乎應接不暇，想采取壹些措施進行推廣。我接到這個執行秘書的電話，讓我過來，讓我帶壹個技術員。
我太高興了，我離簽署法案不遠了。我前期和技術工程師討論過，主要解釋了壹些:那些功能可以做，那些需求堅決不做。再次見到這位主管，
他還打電話給他公司的IT主管，開始討論這個軟件的功能。會議非常激烈，主要矛盾集中在軟件無法實現的壹些功能上，但公司覺得有必要。
為了實現這些功能，到底該由哪壹邊來做，爭論很大。會議持續了幾個小時，雙方都做出了讓步，方案基本通過。但與此同時，這位高管開始向我索要價格折扣。
典型的本地人作風，壹分錢壹分貨，把別家的價格拿出來壓價。(我對手的報價低得離譜，但是因為他們在產品和客戶關系上沒有優勢)我真的不能接受他的報價。
他的價格超出了我的權限，而且我也沒有談價格的心理準備，這是我的疏忽。在會議結束的時候，他說，我希望我能回去和我的老板討論壹下。
並且談了很多讓我們降價的理由。我當時明確跟他說，雖然我很想做這個單子，但是我們從來沒有做過這個價格，基本上不用跟老板說。
即使向上舉報，也會被拒絕。這次交流就這樣結束了。
6.商務談判:我回來後就開始琢磨怎麽成交價格。就是做這個高管臉，我有合理的利潤空間。這時候有朋友勸我報個特價。
老板肯定會批準，盡快簽單。我覺得不太合適。如果我們能安排兩位老板會面，價格問題很快就會解決。？如何以合適的方式安排兩個老板見面？這個問題，
這件事又困擾了我壹天。最後我想到了壹個辦法，邀請這位高管到我們公司(分公司)實地考察。結果兩位老板喝了壹杯茶，聊到了言情的話題。
這份清單是以妥協的價格簽署的。
項目經驗:
1，項目背景的分析很重要。
2.抓住客戶的主要需求，建立優勢。
3.發現問題，引導客戶，拓展客戶需求(客戶需求可以由我們解決)。
4.抓住關鍵人物和關註點。
5、把握節奏，循序漸進。
6.做某事，做錯事。
成功經理人案例2的啟示:
張瑞敏把海爾的管理模式總結為12字:？不拘壹格，創新自成體系？。在海爾的斜坡圈理論中，以OEC命名的基礎管理是企業管理和發展的停止力。許多企業到海爾參觀學習，希望學習OEC的管理模式，但能成功的很少。原因是這些企業只學習管理系統，沒有意識到OEC管理系統的成功必須建立在企業文化價值觀的基礎上。
海爾的OEC管理體系是企業現場管理和細節管理的成功典範，體現了西方科學管理的精髓。這個管理制度要求員工嚴格遵守制度，絕對服從管理。由於中西方文化的差異，根據社會互動的心理學原理，員工對OEC制度的絕對遵從和執行必須以管理為基礎。仁？在…的基礎上。
海爾的OEC管理體系不是獨立的，體現了儒家思想？仁？其他價值觀實踐的結合，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理體系得以實施和維持。
在海爾，反思？仁？價值觀的實踐包括以下內容。
1.？範平事件？和80/20法則
1995 7月12日，海爾洗衣機有限公司宣布壹項決定:質檢員範萍因責任心差，導致選擇開關插錯，漏檢，被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到範平的疏漏所揭示的哲學命題:偶然性包含必然性。範平漏檢是偶然，但如果產品質量和美國GE產品壹樣優秀，這個事故就不會發生。然後呢。不可避免的，是什麽？答案是:管理漏洞！海爾報7月1995率先造勢，並點名:？範平的上級應該承擔什麽責任？這件事在全公司引起了很大的震動，大家紛紛評論，最終達成了這樣的認識:企業的發展關鍵在人才，人的關鍵在幹部的水平和作風。什麽是領導力？領導必須承擔領導責任？承擔領導責任，不是口頭說說或者無辜的批評自己，而是要認真，要有壹種切膚之痛的感覺。這件事的最後，質量負責人罰了300元，並做了深刻的書面檢查，進壹步奠定了海爾文化中的壹個重要原則:80/20原則(即企業有任何過錯，管理人員都要承擔80%的責任)；對於廣大勞動者來說，企業經營中的“妳中有我，我中有妳”、“合作”、“持續”等概念也獲得了形象和本質的理解。
關鍵少數制約次要多數。管理人員占20%，是少數，是關鍵的少數。管理層要抓關鍵的少數，也要抓制度，這樣整個企業才能有效運轉。如何通過20%真正管理好80%？最重要的是，員工有責任的時候，管理者也要承擔80%的責任。通過？朱利安？，使管理者始終保持對下屬的密切監控。
在電視劇《解讀海爾》中，時任海爾集團執行副總裁的楊綿綿在片中接受了采訪。她怎麽解釋這個？工人犯錯，幹部受罰？是的。她說:？當我和張經理意見不壹致時，我會聽他的；同樣，我和我的下屬，比如柴永森，有時候也會意見不壹致。作為下屬，沒想通的時候，我還是做我該做的。出了事，上級要負責，犯了錯。如果我不承擔責任，那他以後怎麽做我做的事？我總是推給他，這叫不負責任。上面推他的領導，下面推他的下屬，那他做了什麽，他就沒什麽意思了。？
由於儒家文化中社會交往的互動論，在工作過程中經常造成推諉扯皮。壹般的處理方法是什麽？每塊50板？。海爾的“80/20”原則，要求管理者承擔領導責任和主要責任，不僅要挨打，還要挨打80次。由於海爾的中層管理人員要承擔更大的責任，面對更多的不確定因素(由下屬員工的過錯造成)，海爾嚴格的OEC管理不會受到員工的抵制。
2.？三心壹意？和解決問題的書
張瑞敏喜歡引用壹句老話:？想要同樣東西的人贏了。？企業領導人必須努力思考和關心人們。海爾講究嗎？三心壹意？:?我們要熱心解決疾苦，真誠批評錯誤，貼心做思想工作？，換取員工到企業？鐵芯？。
熱情的
海爾有運營體系，及時幫助員工解決生活中的實際困難。公司以自救和互救的形式組織了救援隊。員工有壹份故障排除手冊。如果有什麽困難，只要填個卡或者打個電話，排障小組會隨時派人來解決。
誠摯
10多年來，海爾中層以上幹部實行紅黃牌制度。在每月的中層幹部考評會上，要對表現最好和最差的幹部進行評判，最好的紅牌(表揚)，最差的黃牌(批評)，並詳細分析情況，讓被批評的幹部明確自己錯在哪裏，努力的方向。在海爾，人際關系透明，考核體系公開。
親密的
親密體現在建立各種制度，了解員工所想，希望企業做什麽。
(1)職工代表大會制度每半年召開壹次。讓員工了解企業，充分發表意見，參與企業的民主管理和監督。涉及職工切身利益的重大決策，須經職工代表大會討論通過後方可實施。職工參與領導幹部考評，評委中幹部職工比例每次不低於1/3。
(2)多種形式的論壇制度。集團規定各事業部每月召開兩次座談會，公司、分公司、車間的座談會隨時召開。員工和領導，開誠布公，暢所欲言。
③?心橋項目？。用海爾人開拓？心橋項目？專欄，通過它妳可以反映出妳不想在公共場合說的話。
海爾三心壹心？用什麽？解決問題？“儒家”的思想和實踐具有東方儒家文化價值觀的突出特點，是家族文化的典型體現。
3.羞恥文化和6S足跡
？6S大腳印？這是海爾加強生產現場管理的獨創方法。海爾的生產車間在課前和課後要上課的地方有兩個大腳印，叫什麽？6S大腳印？。如果任何人違反了6S(整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養)中的任何壹個，他/她要在下班後的會議上，站在大家面前的這兩個腳印上，反省自己，負責人要說明情況，進行教育批評。會議結束後，所有人都將離開，代表6S的人在得到負責人的允許後才能離開。這種建立在恥感文化心理基礎上的管理制度，通過負激勵有效地調節了員工的行為。
企業管理水平的提高取決於管理者和被管理者的績效和素質。6S大腳印管理除了按照80/20法則抓幹部素質，對員工職業行為的規範、員工素質的提高、企業基礎管理的加強都有很大的促進作用。這種管理方法是有效的，因為這種制度是基於中國員工獨特的文化心理。
文化概念
海爾總裁張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是尋找人才，而是建立壹種能夠產生人才的機制，並保持這種機制健康持久的運行。這個人才機制要給每個人同等的競爭機會，變靜態為動態，變賽馬為賽馬，充分挖掘每個人的潛力，各個層次的人才都要監管，壓力和動力並存，滿足市場的需求。
成功管理者的啟示案例3:
優秀的管理者和普通的管理者在管理能力上並沒有明顯的區別，往往只是？細微之處見差異？。
現實生活中壹些普通的事情，其實蘊含著非常豐富的管理哲學。壹般的經理可能？視而不見？優秀的管理者往往能從中學到很多東西。這可能是優秀管理者和普通管理者最大的區別。
筆者於2006年6月5438+10月65438+10月發表了壹篇題為《幾個案例引發的管理思考》的論文，反映良好。本文作者對幾個案例再次進行分析、總結和思考，希望能給我們帶來新的啟示。
關鍵詞:管理者的管理技能
？世上無難事，只怕有心人？，也就是說？妳有心嗎？往往能找到解決問題的辦法，最後成功。
作為從事現代企業管理的管理者，經常會遇到各種復雜棘手的管理問題需要解決，那麽管理者應該更多？妳有心嗎？。
如果我們的經理能時不時地做壹個？妳有心嗎？，往往可以從壹些普通的案例中學習到非常有用的管理知識，從而更好地履行崗位職能。
筆者於2006年6月5438+10月65438+10月發表了壹篇題為《幾個案例引發的管理思考》的論文，反映良好。下面筆者再次對自己所了解和經歷的五個案例進行分析和思考，希望能給我們帶來新的啟示。
(1)?風箏？從...得到的啟示
例子描述:我們可能都自己放風箏，或者至少看到別人放風箏。有些人可以把風箏放得很高，並且控制得很好，但有些人根本不會放風箏。有些人甚至讓風箏失去控制，飛得無影無蹤。通過觀察，我們很容易發現，能把風箏放得很高、控制得很好的人，都知道如何放線(邊跑邊放)，但風箏線的另壹端必須牢牢控制在自己手中；不會在天上放風箏的人，他們傾向於壹次放很長時間的風箏線(不管風箏是否已經放飛)；不會把風箏放得很高的人，放風箏的時候往往只知道瞎跑，卻不知道跑的時候怎麽放線，所以只要人壹停下來，風箏就會立刻從天上掉下來。
啟示:管理者的工作授權也是如此。如果管理者不取決於事情的性質和被授權人的能力？授權？，被授權的人會無所適從，要麽工作根本無法開展，要麽事情做不好(就像不會飛的風箏)；如果經理不願意呢？放權？管理者自己做的事情會很順利，但是壹旦太忙或者顧不上，事情就會急轉直下(就像飛不高的風箏)；管理者需要學習適當的授權，知道如何逐步授權，知道什麽時候授權，授權之後不要忘記？適當的控制？這樣事情會解決得更快更好(就像風箏飛得高，控制得好)；如果經理授權了但沒有執行怎麽辦？必要的控制？事情會面臨很大的風險(就像風箏失控壹樣)。
經理們，這個例子告訴我們什麽？好授權？對充分發揮球隊潛力，不使狀態失控有重要作用。
(2)?野牛群？從...得到的啟示
案例描述:我們知道，當野牛群集體奔跑或遷徙時，壹頭牛？起到關鍵作用，牛的動作絕對聽話？壹頭牛？什麽事？領導力？如果？壹頭牛？如果出了問題，整個野牛群都會不知所措，甚至面臨滅絕。所以，聰明的獵人通常會先集中精力消滅它們？壹頭牛？這樣，其他野牛只能坐以待斃。獵人利用野牛群的這壹特點，可以輕松捕殺大量野牛。
啟示:作為壹個團隊的領導者，我們絕不能成為？壹頭牛？領導者的類型。首先，我們需要有壹個開放的心態去培養下屬(有些管理者害怕培養出來的下屬會威脅到自己的權威或地位，但這種擔心純屬多余。因為如果妳的老板是壹個英明的領導，他絕不會埋沒妳的貢獻，甚至不會給妳升職的機會；如果妳的老板選擇讓妳的下屬代替妳，那麽和這樣的老板沒多大關系。其次，妳要懂得如何培養下屬。我們只有培養下屬的能力，下屬才能在必要的時候代替我們完成部分或全部工作(而不是丟掉？壹頭牛？領先的野牛群)。
我們要明白，壹個能力超群的領導，如果沒有能力或者不願意培養下屬，充其量只能是壹個？超級玩家？團隊表現只看他個人能力。管理者需要善於培養下屬，讓他們和自己壹起創造業績，從而實現團隊績效最大化。
經理們，這個例子告訴我們什麽？不願意或者沒有能力培養下屬？團隊的表現會非常有限。
(3)?大雁在飛？從...得到的啟示
例子描述:在天空中，我們經常看到大雁飛翔。鵝遷徙時間長壹般會排隊？隊形？(比如？人？字體)並在必要時更改？隊形？(當然可以？隊形？會減少鵝遷徙的勞動負荷)。鵝也會有，頭鵝？但是有壹個事實我們可能不知道:精通？導航權？什麽事？頭雁？會不斷變化(也就是？頭雁？厭倦了飛行，是嗎？導航權？給另壹只大雁)，所以壹直在變？導航權？它能讓大雁飛得更遠更遠。
啟示:？大雁在飛？它給我們帶來了什麽？野牛群？帶給我們的啟示在某種意義上是相似的。作為壹個團隊領導，妳壹定不會吧？獨攬大權，視而不見？這樣只會讓妳很累，很少有表現；如果我們能像？頭雁？讓團隊成員有機會得到鍛煉和培訓，善於把壹些工作委派給下屬，這樣的管理者就不會？太累了？同時團隊表現也會更好。
這個例子告訴我們什麽？積極培養下屬，靈活授權下屬？這將大大提高我們的管理績效。
(4)?鯊魚？從...得到的啟示
例子描述:去過水族館的朋友壹定見過被飼養的鯊魚(它們往往比我們在電影裏看到的還要大？食人鯊？小很多)。我們可能想當然地認為水族館裏的鯊魚會長得很大？食人鯊？最後不得不將它們放歸大海。其實我們的判斷是錯誤的。鯊魚和它的生活環境之間總是保持著適當的比例。如果飼養的水域有限，鯊魚的體型也會受到限制(也就是鯊魚長到壹定體型就不會繼續長大)。
啟示:企業裏的人也是如此。如果我們企業提供的工作和發展環境有限，員工的成長速度和能力水平也會受到限制。有限的工作和發展環境會導致兩種可能的結果:壹是員工能力停滯，二是員工選擇離開。作為管理者，我們需要努力為員工創造壹個良好的、可持續發展的環境，這樣員工的能力才會不斷增強，企業才會更有希望。
經理們，這個例子告訴我們什麽？善於為員工創造良好的工作和發展環境？是下屬持續快速成長，從而不斷提升團隊績效的有力之舉。
(5)?森林？從...得到的啟示
案例描述:我們都遇到過？伍茲？還是？森林？。有壹個現象不知道大家有沒有註意到(我看到了什麽？伍茲？還是？森林？，幾乎無壹例外)，也就是:如果海賊王？伍茲？中大多數是小樹但很少有優樹？大樹？；如果海賊王？伍茲？大部分都是大樹，但幾乎沒有明顯的超然3？小樹？不信的話，下次可以關註壹下。
啟示:企業團隊也是如此。壹個團隊，如果每個人的能力或業務水平普遍較低，團隊中很難出現能力超群的人(除非臨時招聘？空降兵？);如果團隊中每個人的能力或者業務水平普遍較高，能力較低的人就不錯。
這個例子告訴我們什麽？水漲船高。管理者需要有意識地培養團隊的整體實力和能力，從而在團隊中培養出更多更好的優秀人才。
善於關註壹些看似普通的例子，有時會給我們帶來壹種興奮的感覺。？妳能在平凡的例子背後發現不平凡的真理或經驗嗎？這可能是人與人不同的最好詮釋。