摩托羅拉怎麽了？

看了很多評論，幾乎都是評價摩托羅拉的產品設計和市場定位策略，認為主要錯誤有:1)。產品沒有考慮到快速變化和快速差異化的消費者需求。2).只靠V3打天下，後續產品擺脫不了V3的陰影，全線落伍。3).過分追求份額，在成本沒有充分競爭力的情況下，搞低端產品是不賺錢的。我贊同這種說法，就像贊同1+1=2壹樣。壹個定位大眾市場的公司，沒有足夠的產品線寬度和良好的成本控制，業績自然會出問題。這個道理顯而易見。我用了那麽多“資深專家”做了那麽多冗長的評論。我是壹個臭推銷員，對壹個公司的產品策略無法評論，因為我影響不了。身邊發生的都是銷售中的雞毛蒜皮的小事，影響壹個公司的業績，也是壹個公司最難改善的事情。這些因素非常重要。摩托羅拉的渠道策略壹直不清晰，搖擺不定。原因是壹個“懶”。本質上，摩托羅拉簡單地認為，只要有好的產品，錢就來了。只要有“好產品”，錢就源源不斷。想法是n多年前中國的人還不會做手機，對手機的需求遠大於供給時代的產物。此外，巨大的現金結算要求導致只有少數幾家大公司能夠與摩托羅拉做生意，從而培養了像尹田設備公司這樣的“大國包”。當然，摩托羅拉也很高興。工廠出了大人物，壹切都會好的。反正手機是不賣的。摩托羅拉懶得和很多人談生意。其實當時的諾基亞也是壹樣，不管妳在店裏、在街上看到多少促銷員、客戶代表，其實這些人都不是主角。真正的主角是總部的那些人。比如全國銷售總監，公司渠道部經理，代理商老板，當年手機都是這麽玩的。直到2004年左右，如果妳問摩托羅拉市場有多少零售店在賣手機，他們的手機是從哪裏來的，壹個月能賣出多少手機，我會告訴妳壹個驚人的答案:摩托羅拉自己也不知道。因為摩托羅拉習慣於讓幾個大代理商處理壹切，具體代理商賣給誰，摩托羅拉並不清楚，或者說壹開始並不關心。這讓我想起家樂福常說的壹句話，“壹個龐大的品牌背後，往往是壹個無知的銷售代表。”那時，諾基亞也差不多，但也好不到哪裏去。天有不測風雲，在國外品牌懶洋洋數錢的時候，國產機第壹輪崛起，代表品牌波導、TCL、康佳、CECT、夏新。中國人民壹直很勤奮。這些品牌開始自己經營零售店和二級市場。他們沒有找大代理商幫他們銷售，而是自己做。這壹招果然奏效，洋品牌的市場份額當場就下來了。當然國產品牌後來走下坡路了，這裏就不多說了。面對當時同樣的困境，摩托羅拉和諾基亞選擇了不同的道路。諾基亞意識到中國是壹個零售主導的市場，諾基亞中國獨立出來，開始組建自己的銷售團隊，不再從骨子裏依賴大代理商。摩托羅拉是“幸運的”。國產品牌的衰落和摩托羅拉後續產品的銷量增長“幫助”摩托羅拉走出了當時的困境。雨過天晴，我們看到了彩虹，V3上市了，賣的很好。所以摩托羅拉告訴自己“我們以前沒有任何產品。當初國產機就靠壹個和弦鈴聲，彩屏，翻蓋屏，剛好趕上我們的產品。現在妳看，我們有核心技術，我們會領先。”就這樣，在中國這個以零售為主的市場，諾基亞穿上膠鞋下鄉，摩托羅拉整了整領帶，撥弄著杯子裏的咖啡。當然，除了代理商，還有壹個摩托羅拉和諾基亞都非常重視的客戶和運營商。在國外，手機的銷售主要依靠運營商，運營商將通信費捆綁到手機銷售中，為消費者提供壹攬子服務。根本出發點也是國外運營商的自由競爭，導致運營商希望從通信相關的各個方面獲取利潤。其實在中國，運營商遠沒有達到那種程度，我們運營商也不在乎賣手機的毛利。光是漫遊短信就讓他們手抽筋了，更何況當初建網的費用是全國的，用戶也交了不少接入費。所以在中國，運營商開始全面掌握手機市場還需要很長壹段時間。面對WTO的開放，運營商的當務之急是不要壟斷手機銷售。但是摩托羅拉不這麽認為。美國人總是站在全世界人民的頭上教育大家，美國和歐洲的“先進模式”勢必很快被復制到中國這樣的發展中國家。現在我在摩托羅拉有壹個大代理商幫我打，運營商很快會幫我扛。目前市場上的這些“零敲碎打”的零售店都活不長。為這家零售店建立銷售團隊是不值得的。賠錢買賣是壹件愚蠢的事情。我不會做的。所以，在摩托羅拉的骨子裏，重要的是大代理商和運營商，零售市場遲早會滅亡。沒想到的是，那些“應該滅亡”的人並沒有死，反而茁壯成長，壹個個掛上了諾基亞的大旗。禍不單行。經紀人傳來了壞消息。我在這裏模擬壹段對話，大家要以相聲娛樂。摩托車:這個月需要接40萬臺。我們明天把錢準備好，好嗎？經紀人:40萬套，不不不，我今天來就是跟妳說這個的。我現在賬戶上沒多少錢了。摩托車:妳把所有的錢都帶到諾基亞了嗎？！！代理人:現在生意不好做。我不能靠摩托車生活。妳看，我現在庫存70萬套很多。我什麽時候能賣完它們？摩托車:沒有，這40萬套是公司的任務。妳不要問我如何工作。代理商:如果我不能清理我的庫存，我就不能周轉錢。妳得幫我清理庫存，不然我真的擡不動摩托車。妳做代理，不主動賣，我怎麽幫妳？！！代理人:錯了，誰說我不主動賣了？我犧牲了妳給我的所有返利和我自己的毛利。現在每賣壹套虧300塊。如果我不這樣賣，那就更慘了。現在我的錢還沒結算，這個月妳還要壓我40萬套。真的沒辦法。“摩托車妳說什麽？！！代理:讓我們調整價格。公司會降低零售價格，銷售會更好，這樣我們就可以發貨拿貨了。摩托車:妳更了解市場，所以降低零售價是合適的。代理商:我們把零售價降低450吧，所以我預計這個月能多消化30萬輛摩托車。我自己也在努力，不然真的提不動妳說的那四十萬摩托車。好的，明天起零售價降低450萬。代理人:那很好。我倉庫裏70萬臺機器的差價450妳什麽時候給我供貨？摩托車:從妳這個月40萬臺的發貨中扣除。不提貨就拿不到扣費代理:會的，我們會盡力推。現在降價450。我們有信心，妳能理解為什麽摩托車機器潛水這麽快，討厭它。我不知道是否有這麽多的代理商庫存，也不知道摩托羅拉付給代理商多少錢來彌補差價。我只知道摩托羅拉最後是賠錢的，尹田設備這樣的大代理商都上市了。可能摩托羅拉有人在看這篇文章，準備反駁壹下，說摩托羅拉重視零售店，發展了很多直供店，由摩托羅拉直接管理。我承認有很多這樣的店，但是和諾基亞的直營店有本質區別。在摩托羅拉，這些直供店是被迫產生的，但是這些店已經發展的足夠充分，大代理商已經無法平等談判，在制度和價格方面都無法滿足要求。此外，諾基亞的直供是第壹位的，它在商店方面取得了很大的優勢，摩托羅拉不得不接手，而不是發展零售，它不願照顧自己。如今，摩托羅拉在這些門店的表現和合作感受遠不如諾基亞。因此，摩托羅拉的渠道政策壹直沒有明確的定義。長期以來，摩托羅拉發展新渠道的目的是為了彌補其盲目追求份額而沒有穩定零售量支撐的高工廠出貨量。比如摩托羅拉拿出100臺，代理商可以生產70萬臺，那麽剩下的30萬臺就由其他人來補了。因此，在摩托羅拉的渠道系統中，已經有了從國家到省的直接供應，甚至今天還增加了壹個新的FD渠道。每個人拿幾臺機器，壹個零售店面對很多“摩托羅拉人”。各種推廣模式和實現機制都開始互相打壓。零售店往往方向迷茫，零售基礎自然薄弱，在業內留下了不穩定的口碑。妳覺得這樣的機器能賣得好嗎？飯是壹點壹點吃的，貨是壹件壹件賣的。我認為摩托羅拉應該意識到過去渠道中存在的問題。從2005年開始，摩托羅拉在當地的銷售人員開始增加，並開始膽怯地與零售店談生意。妳可能會奇怪它為什麽膽怯。我告訴妳，當然是因為這些要去跟零售店談生意的銷售代表，以前在這些零售店都是站在櫃臺賣手機導購的，或者根本不賣貨。他們只是負責張貼海報、分發促銷禮品和統計銷售數據的助理。今天突然讓他們和零售店老板談生意。這些大佬今天都做到了，都是從人群裏爬出來的。也許能在當地黑白道多多少少吃點東西的人，能不膽小。人是經過訓練的，我壹開始也是這樣，但是摩托羅拉做了壹件出格的事情，在建立這個銷售團隊的過程中是極其幼稚的。建設過程持續了差不多兩年，流程如下:1)如前所述，讓導購和助理去做他們無力做好的事情，得到的反饋自然是非常失望，但摩托羅拉並不這麽認為。摩托羅拉認為這些人的主人翁意識不夠，於是從人才交流中心委托的雇傭關系中，將這些導購員、助理大量轉為摩托羅拉直屬員工，認為這樣可以激發這些人的進取精神，穩定團隊，等待更好的業績。但事實上，並沒有奏效。如果是以前打零工，還擔心自己隨時可能因為業績不好被辭退。現在，手裏拿著壹紙合同，摩托羅拉成了正式員工，穩定了，放心了，不怕了。2)隨著第壹輪擴張和定制化管理，結構發生了變化。在這種變化中，球隊的心態值得玩味。無論在哪個架構中，區域經理(全職員工，總監級別)都沒有變化。呵呵，自古以來就是領導革命群眾的命，摩托羅拉也是。原來的省經理職位(正式員工，銷售經理級別)消失了，市經理(非正式員工)和以前由省經理領導的職位也不存在了。取而代之的是兩個同級別的正式員工崗位，客戶經理和零售經理。於是妳看到原來的省經理被“降職”了，原來的市經理不僅換了位置，還和原來的領導成了兄弟，大家級別壹樣。妳覺得專櫃導購出來的城市經理還有動力努力向上爬區域經理嗎？如果是這樣，現實打碎了他們的夢想，因為幾乎沒有省級經理上來，都是從公司內部其他部門招聘的空降兵或者“高層人士”。如果說以前的省經理還有壹個努力奮鬥到區域經理位置的夢想，現在已經徹底破滅了，不考慮對外招聘。現在就算和以前的下屬說話也要小心翼翼。人家和妳是壹個層次的。更不平衡的是，這些省級經理也是公司從外面招聘的。在這樣壹個千奇百怪、魚龍混雜的“經理級”團隊中，妳能想象教育背景、專業素質、進取精神、文化素質如此不同的人，面對巨大的壓力和繁瑣的日常工作，他們的初衷和表現是否壹致，能否實現默契的團隊合作？摩托羅拉更令人驚嘆的是這個混合管理團隊的想法，而是我們剛剛提到的兩個新職位，即客戶經理和零售經理。他們是同壹級別的兩個人，只是客戶經理負責和客戶談買賣單，零售經理負責把櫃臺導購拿在手上做日常店內銷售相關的事情。據摩托羅拉稱，我們正在組建壹支專業團隊。有的人只是把產品賣給顧客，有的人只是把店裏所有的產品賣給消費者。況且兩個人的業績衡量指標也不壹樣。摩托羅拉說:“不，他們之間會有團隊精神，我們摩托羅拉也要求他們這樣做。這是摩托羅拉的“專業零售”團隊在轉向零售業的過程中。為此整個銷售團隊擴招，很多新人既沒有經過充分的培訓，也不知道來龍去脈。他們在這樣壹個暗流湧動的團隊中不知所措。大量擴招帶來了大量的成本增加，但實際業務壹直在快速下滑，根本支撐不了這樣的團隊規模。所以開始大規模裁員，前後不到8個月。