尊敬的總經理:
妳好，我很遺憾在這個時候正式從公司辭職。
屈指可數，我進公司快三年了。在過去的三年裏，我失去了公司所有同事的協助。我從壹個小文員到策劃部主任，完成了壹個從校園人到職場人的成功國家。我非常感謝公司的所有同事。正是在這裏，我有過歡笑、淚水和播種。公司點對點的人際關系，老套的值班風格，壹度讓我覺得找到了依靠，在這裏學習可以很開心。也許這是真的，所以我最後想了又想，很仔細。
但是最近覺得自己不適合這個義務，也想換個環境。我也很清楚，這個時候從公司辭職是壹種考驗。公司在用人的時候，公司會開始新的項目，後續所有的義務都集中在下壹步。正是出於對公司未來安排這個項目的考慮，本著對公司的態度，為了不讓公司因為我而決策失誤，我鄭重向公司遞交辭呈。
我在考慮在提交這份辭呈後的2-4周內離開公司，這樣妳就有時間找到合適的人選來填補我離開造成的空缺，我也可以幫助妳對新人進行入職培訓，讓他們盡快熟悉自己的義務。
我能為公司效力的日子不多了。我壹定會把自己放在最後壹班，做好交接義務，盡力讓項目實現均衡過渡。把這個公司和這些同甘共苦的同事分開，指出他們的尊重和教導，同事之間的真誠友好，是很辛苦的。
短短兩年時間，我們公司發生了巨大而可喜的變化，我很遺憾不能為今天輝煌的公司貢獻自己的力量。只能衷心祝願公司業績飆升！公司引導，同事義務順利！
我在此傳達
敬禮！
辭職:
xx計劃部經理
偏激
xx科長:您好！
今天，當我不得不懷著復雜的心情開始寫作時，我的內心充滿了感動和遺憾。今天是我上任總經理快五個月了，其間跌宕起伏漫長而復雜。雖然在過去的五個月裏，我在我們公司的歷史上取得了巨大的成就，但我決定離開，這給我帶來了更多的沈重和反思。
首先，反思進入公司的決定
1.我接受任命是因為原因，而不是因為目的——我邁出的第壹步是錯的。在與妳和獵頭公司協商後，我對公司進行了為期三周的調查，並提交了管理診斷報告，我選擇了放棄。過了兩天，妳親自開車到我家，告訴我，妳已經組織中層管理人員集體投票，壹致聘任我為總經理，他們每人都簽了壹份“軍令狀”。如果有壹天他們因為新領導的管理需要而被調整或免職，誰也不能反對。我很感動，覺得看不到孔明祖先的背影，就沒必要去山寨參觀；也要看妳改變的決心，告訴我可以完全放權，大膽去做；還有壹點就是我的自私——我大學畢業後在外漂泊了20年，中國人都有壹種尋根情結，而我們的公司恰好在我的家鄉。因為種種復雜的原因，我接受了這個任命。
這正是問題所在:我接受任命是因為原因，而不是因為目的——我邁出的第壹步是錯的；作為妳，在條件還不完備，尤其是準備還不夠充分的情況下，就匆忙請來了壹個總經理。
進入公司兩個月後，當我逐漸意識到公司過於註重短期利益，授權遠遠不夠時，我提出了離職。是妳的真誠再次打動了我。是的，畢竟來的時間太短，完全去中心化也有風險。公司輸不起，員工的欲望和管理現狀確實需要引進外部高管。我也經不起失敗。作為壹個工作多年的職業經理人，我不想輕易看到自己的失敗。
妳需要的不是總經理，而是總經理助理或者執行副總裁。企業發展之初，老板的主要管理模式是靠人來治理。企業十幾個人的時候，企業的所有情況壹目了然，問題壹句話就能解決。當組織規模擴大到幾百人的時候，我的眼睛就遠遠不夠用了，走到哪裏都能看到問題，說十遍八遍也不管用，連睡覺都要睜壹只眼閉壹只眼。妳招聘我的目的不僅僅是因為妳飛得太高太快，更是因為我覺得那些熟悉的元老級部長們跟不上自己的思路和企業的形勢。
希望通過他人之手擺脫組織的痼疾，可以避免被描述成朱元璋那種拍樓慶祝成功的領袖。
今天看來，我們雙方的定位還沒有根本壹致。妳想通過壹個外部主管來實現妳的管理理念。妳需要的不是總經理，而是總經理助理或者執行副總裁，就是為了把我弄進去當總經理，雖然妳壹直保密。但我們合作的問題是，老板，當妳想通過職業經理人來改變下面的時候，妳沒有意識到系統問題的根源大多在妳自己身上。職業經理人依賴它，會因為錯位而走向末路；相反，試圖改變老板的結局往往註定失敗。
所以我們公司壹定要在妳知道並接受改變自己的情況下招聘高管。
二，反思戰略思維的協調
企業的戰略應統領全局，是企業發展的輪廓。戰略是基於企業使命，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素，配置必要資源的結果。企業不同的發展階段需要不同的戰略配合。
1.今天的成功經驗可能是明天失敗的根源。先來看看我們公司的壹些經營指標和問卷調查數據:
(1)幾個主要運行指標:
20xx年銷售額比上年增長-10.7%，年增長率為2.3%。
質量:20xx年配套產品退貨率13.8%；
成本變化不大；
沒有關於交貨日期的統計數據。
(2)以下是部分問卷、訪談和文件的節選:
了解公司戰略規劃的員工比例:3.8%；
贊同企業的比例:5.1%；
員工公平滿意度:29.4%；
越級指揮的普遍性:74.5%；
檔案執行率:13.4%。
這幾年業績不景氣的原因都在這裏:運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。妳同意診斷報告，我們也溝通過不止壹次。企業的高速增長轉為停滯，說明企業的發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛。趁著企業效益還不錯，市場給了我們喘息的機會，我們應該盡快把重點放在規範化的基礎管理上，否則會受到技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約。在質量和交貨不能完全保證的情況下，我們供應越多，風險就越大。事實上，在我加入公司後不久，妳就調整了20xx年的年度目標。這個目標是在前三年業績停滯的情況下，銷量增長32.8%。
回顧我們公司的發展歷史，我們可以看到，我們企業的發展是由於您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源。我們在行業競爭力極弱的情況下，利用低端產品和價格優勢迅速擴張，我們賴以成功的增長模式是復制規模。雖然妳承認規範管理是第壹位的，但似乎妳更喜歡規模經濟，先做大再做強。但是，是不是做大做強，要看企業發展的階段，而不是憑感覺或者拍腦袋。今天的成功經驗可能是明天失敗的根源。
2.老板的格局決定了壹個企業的戰略。有戰略會有什麽樣的企業？我在競爭激烈的行業工作過，深刻理解市場競爭的殘酷意味著什麽。沒必要跟家電行業比，就算跟競爭壹般的行業比，我們的生存都是問題。今天，汽車零部件行業的競爭態勢已經從藍海進入紅海階段，但我們的思維並沒有發生根本的改變。包括妳在內的很多長輩都不認同這壹點。企業快速賺錢有錯嗎？既然如此，為什麽我們的孩子中學畢業後不去工作，選擇上大學呢？上大學不僅不賺錢，每年還要花好幾萬！
也許我們思維相悖的原因是，在妳眼裏，企業是妳自己從無到有努力的結晶，妳對待公司更像對待自己的孩子。尤其是隨著規模的發展，妳對企業命運的關註可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在風險評估和戰略決策的選擇上傾向於通過經驗來避免失敗。
但我壹直在想，在行業形勢快速逆轉的情況下，我們該怎麽辦？我們的核心競爭力在哪裏？靠技術？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優勢！
老板的格局決定了企業的戰略，有什麽樣的戰略就會有什麽樣的企業！
第三，對下壹步工作推進的思考
企業的成功80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略失誤。在我們公司，有壹個很奇怪的現象，同樣的事情，不同的人會安排出截然不同的結果。下面就從公司最基礎的方面來分析壹下不能有效推進工作的問題。
1.壹個公司只靠壹個承包商建壹棟高層建築，這是不可思議的。組織架構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，從而選擇合適的人員到合適的崗位。在我們公司，核心權力層都是跟隨妳十幾年的老下屬。如果這都不算問題，那麽當妳身邊的司機紛紛成為部門經理、副總經理的時候，難道他們就感覺不到問題了嗎？感恩的方式有很多。如果把他們送出去深造，是不是對彼此更負責任的方式？當然，可能問題是待遇和相應崗位匹配。
建築學有壹個生動的比喻:僅僅換壹個包工頭，是不可能帶領壹群蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈的。除非隊伍素質提高，否則就要統壹指揮，但這在我們公司很難做到。
2.老板不是消防隊長
在公司組織管理中，妳遠遠沒有意識到越級指揮給壹個企業帶來的危害。妳對公司的感情是任何人都無法比擬的。妳喜歡親力親為，對企業的壹切甚至哪裏有螺絲釘都了如指掌。看到工人維修效率太低，卷起袖子開始，或者認為哪裏需要調整，就地調動資源。效率確實提高了，但結果連他們主管都不知道，原來的計劃被打亂了。試想老板妳當了很多年的“消防隊長”，結果是“火”越來越大？問題越來越像妳帶的手機？我不止壹次和妳溝通，妳也意識到了問題，但妳認為那是妳的脾氣。
3.員工會服從上級主管的管理嗎？當各級都可以不服從安排的時候，企業會是什麽樣的局面？對人事權的掌控將決定壹個管理者的成功。我做過兩種不同類型企業的總經理。雖然不敢說取得了什麽成績，但至少讓他們的品牌躍居第壹。我非常清楚變革的難度。在壹個近1/4萬員工都是*的復雜環境下，我壹個不小心的舉動，連自己是怎麽“死”的都不知道。在我們公司，人力資源經理要接受雙重領導，人事調整太難了。生產系統任命壹個車間主管，按他的表現顯然不合適。我建議他的直接主管調整壹下。主管說早就想調了，但是這個人是妳前不久直接任命的。強行調整會帶來壹系列問題。我跟妳溝通過三次，最後的結果是，人事變動我事先並不知情:出了事之後，妳壹怒之下當眾拿下了。結果，他的頂頭上司在哪裏？下屬需要關心他們嗎？員工會服從上級主管的管理嗎？各級都可以不服從安排，企業會是什麽樣的情況？
妳告訴我，如果妳不聽，妳會受到嚴厲的懲罰。罰款能解決所有問題嗎？當罰款帶來更難配合的時候，我們該如何對待這些部分遵守規則部分遵守規則的下屬？
4.如果法律不起作用，只有兩種方法可以讓壹個人去做他不想做的事情:壹種是通過溝通改變他的觀念，另壹種是如果他不去做，就會產生擔心的後果。在紀律規範過程中，為了有效落實企業的壹系列措施，我先實施了壹些贏得人心的措施，然後起草了企業十大基本規範，組織員工充分討論修改，全員學習，考試獎懲排名，提前公布實施日期，對責任人進行處理，對部門領導違規率進行排名，定期張貼名單等。同時，為了有效晉升，我實行檢罰分離，借用新兵分階段檢查。謝謝妳在這壹點上的大力支持。實際結果是，幾乎所有的主管和妳所依賴的員工都被壹路懲罰下來。公司紀律也有了前所未有的改善。但問題就在後面，很多人開始提出異議。穿工作服很重要嗎？開會時手機響會影響企業效益嗎？不如集中精力多生產壹個配件。在長輩眼裏，他們是喚出太陽的公雞，企業是他們辛苦賺來的。最後大家鬥來鬥去，卻突然發現壹個只有壹點所謂資歷的陌生人坐在自己頭上，不僅享受著自己為企業努力了半輩子的待遇，而且心裏極度不平衡，恨房子，恨烏克蘭。自然，他們對壹些新政策極其抵觸。更何況妳的態度也開始動搖了。其實我的目的是給員工壹個信息——從現在開始，所有新下發的文件都以此為例，為以後新管理制度的實施做鋪墊。在心理學上，這被稱為“首因效應”或“第壹印象”。
但是呢？
還有企業文化建設和沖突，等等。
作為老板，這些問題妳都很清楚，妳深有感觸。妳甚至可以對下面的小圈子咬牙切齒。但是，面對那些長輩，要想改變，就得舍本逐末，導致這些棘手的問題遲遲得不到解決。或許原因是妳承擔了壹個企業矛盾的核心，包括妳自身的理性與感性的矛盾，妳自身的先進思維與原本滯後的管理團隊的矛盾，與外部高管的管理思維和文化的沖突，以及各種矛盾的平衡。不同力量博弈的結果往往成為判斷決策執行情況的依據；更深層次的原因是，對於剛入職的人來說，除了不安之外，潛意識裏總想看到自己的影子，不僅想控制他，按照自己的想法去經營，還想讓他好好幹。各種原因導致了堅持，或者放棄。
所以，公司的改變壹定要在妳下定決心的時候！
四、反思如何評價壹個管理者:我們的根本區別在於缺乏統壹的價值評價標準。管理層有壹個耐人尋味的人物。如果壹個組織評價壹個人，如果30%的員工說好，50%不了解，20%說不好，就說人無完人，這個人還是好的。其實這個比例帶來的結果是，有近70%的人認為這個人。原因在於，影響到自己切身利益的人，會不遺余力地宣傳壹個人有多壞，而認為自己好的人，卻很少主動去糾正。最後，那些沒有把握的員工，自然會傾向於做宣傳員。現在我簡單拿我的任期和去年同期的幾個指標對比壹下:去年人均月產量957，我任職期間人均月產量1158，人均生產率增長率約為21%；產銷率98.7%；質量指標也由原來的總收率93.6%提高到95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標都達到了公司的歷史記錄。按說，這些指標的獲得不應該成為否定我壹系列措施的理由。其實我錯了！
我們不是根據業績數字，而是根據事實和感覺來評價壹個經理。我知道，妳的耳朵裏每天都充斥著各種聲音，妳知道嗎？妳壹次家庭會議的影響力超過我所有會議的總和。我知道妳喜歡聽這些聲音，這本身沒有錯，但是如果那些記者真的想解決問題(不包括投訴)，為什麽不直接去找上級？而且妳總是在有意識或無意識地尋找支持妳信念的信息。
我記得我和妳討論過n次了。在這個世界上，任何事情都沒有絕對的對錯，不在於過程，而在於特定的目的或環境。這就是為什麽有的人把某人當成戰犯，有的人把他當成民族英雄。做同樣的事情，在壹個階段可能是對的，在另壹個階段可能是錯的。
也許，我們的職業經理人只是從業績的角度看問題，業績上去了就認為自己成功了；老板，妳更關心的是某個決定給組織帶來的後果，而評價是建立在對信息發送者的評價上的。
職業經理人在處理具體問題時，往往認為對企業發展有利的就要堅持，不對的就堅決否定；站在老板的角度，有時候即使知道職業經理人的做法是正確的，由於各種因素，也會斷然否定，哪怕是犧牲。
我們的根本區別在於缺乏統壹的價值判斷標準。多年的外企經歷壹直促使我思考，是什麽原因導致國內企業平均壽命不到2.9年？也許現階段大多數企業需要的不是如何創造成功，而是如何先避免失敗。這可能是中國培訓行業的悲哀。
頭兒，這次我下定決心了。我真的很累。有很多容易的事情，但是我在我們公司是無能為力的。每壹項措施的實施都讓我疲憊不堪，但最終，我大多半途而廢。面對政策的隨意性，我不知道下壹步該怎麽辦。很難先適應再改變！那種緩慢的進步讓我更加害怕有壹天成為公司的罪人。或許作為第壹任外部總經理，很難打破短命的魔咒，和老板的陌生感也很正常。
我離開並不是為了證明誰對誰錯，這毫無意義，管理學中也沒有壹個理論來定義某個想法的對錯。如果老板錯了，就不可能有今天企業的成功。我只是對公司未來的命運深感擔憂。希望通過這次辭職，能鼓勵彼此深入思考，或許對公司的穩健發展有益。
懷著極其復雜的心情，對公司和妳的感情，對公司成為百年品牌的美好祝願，壹口氣寫了這麽多。我說的不壹定對，但卻是我的肺腑之言。
感謝您這五個月來的關心和照顧。我真誠地欽佩妳的慷慨、效率和專業精神。為了避免給企業帶來壹些不必要的負面影響，可以考慮壹種對公司有利的方式讓我退出。
再次感謝！
提索
xx公司董事會:
尊敬的各位領導董事、董事長，我在公司近兩個月的時間裏，壹直在努力，在奮鬥。由於自身的缺點和性格，很難和車間的同事融為壹體。所以我決定辭職。辭去* *公司總經理助理職務。
辭職前，我把在* *公司看到的細節總結如下。主要分為財務改善、人力資源管理改善、系統化規範化制度、銷售拓展四個問題。因為企業的發展到壹定程度必須改變，必然導致所有權和控制權的分離。就像我是職業經理人，給股東打工壹樣。不為某人工作。如果沒有公司上層的放權和決心，那麽來的人都會和我壹樣，或者會因此得到報酬。企業要發展壯大，首先要有壹個比較健全的制度來保障。大企業和小企業最重要的區別是什麽？即小企業的核心資源和信息掌握在企業家手中，而大企業的核心資源和信息分散在管理者手中。所以小企業可以靠情懷維持，大企業靠健全的制度。當然，壹個企業不可能完全靠制度來管理。企業也需要企業文化，員工之間相互理解，相互尊重，相互信任。我們公司缺的就是上面的東西，制度，企業文化，員工的理解，尊重，信任。以上是完善公司制度，這是我們公司發展的根本。現有的* *公司並沒有很好的制度和制度執行力，而是靠感情來維系，如何提高制度執行力。是我們公司應該面對的問題。那就是我提到的四個問題之壹，系統的系統化、流程化、規範化。有了好的制度，有了完善的制度，就要有好的制度推動者，而且在他來之前，公司董事會必須意見壹致，要有相應的公司職務合法權利。如果沒有這種東西，那就是壹句空話，也就不存在處理人力資源管理改善和財務改善的問題。
首先我來說說人力資源管理的提升。公司員工不多，除了技術和外面，也就是說裏面的員工。雖然我們大部分總監都不是專職的，但是20多個人的員工分成三塊三個車間四個總監，倉庫五個總監，那就是管理資源的浪費，我覺得壹個就能做到。而且工資制度要明確，同工同酬。但是我們公司目前的薪酬制度並不明確，導致大家都是吃同壹個鍋。員工努力與不努力的表現並不明確，努力與不努力要用數據說話。不要憑感覺說話。這就是我想談的人力資源管理的改進。
現在我想說的是金融體系的完善，其中有很多問題，包括企業主的管理理念。首先，我來說說倉庫管理。倉庫管理混亂，沒有好的領料制度，誰能拿到更多的材料。倉庫裏有太多呆滯物資。有些東西沒有賬目，為什麽沒有。為什麽杭州工程辦收的東西其實用的多用的少？是倉庫還是杭州工程處還是采購問題？因為誰是這些問題的第壹責任人，也就是企業主經理。缺乏良好的采購制度、倉庫管理制度和現場生產管理制度，造成了現有管理的混亂，所以第壹個被追究責任的人是企業老板和經理。壹般大型品牌企業都講究零庫存，但我們公司不可能是零庫存。怎樣才能實現和接近零庫存？這就是我想說的企業主的管理理念，價值共享。要做到這壹點，我們公司的企業家必須在位置上，學會分享價值，而不是壟斷利潤。我可以說，壹個不分享價值而將利潤據為己有的企業永遠不會是壹個成功的企業。而我們公司倉庫有價值654.38+0萬多的存貨，我要問為什麽？為什麽這麽高？當然不包括公司呆滯材料，這些都沒有成立。我們公司企業風險高。因此，我們應該學會分享價值，發展好的供應商，並使他們成為良好的商業夥伴，以轉移我們公司的商業風險的利益。轉移我們的資金壓力，讓我們更好更靈活的面對市場風險。
在現有的生產中，我們要掌握的是組裝工藝，最核心的東西。現有的鋁外殼可以對外加工，我要的是半成品的外殼。而且這個鋁殼在我們生產車間占了很大比重。張生產車間鋁殼總裝要花5個人，鋁殼日產量約50~60套，我公司此成品鋁殼常備原料資金約25萬，不含小配件。中間環節也可以減少成本浪費。相反，原材料供應商成為我的倉庫，我的風險嫁接師傅。而我們公司更靈活的面對市場，增加產量來提高產量。我們沒有足夠的生產場地等等。有了上面的開頭，那麽我們的電路板也可以用同樣的方法處理這個問題。我們的風險也可以嫁接到我的供應商身上。我要的是半成品板，但也涉及LED元器件，也可以解決。我要的是指定供應商的LED，有質量問題可以索賠。我們主要面對的是新產品的開發和各個供應商提供的半成品的組裝。與此同時，我們的原材料隨時可用，並且可以控制。中間費用35萬左右。我們沒有危險。有了以上兩塊，改善倉庫的節約就出來了，倉庫賬戶可以更方便管理，節省人力。由此帶來的節約甚至更多。因為從倉庫領料到生產各個環節都沒有報表，因為各個環節合格率很多，所以很難真正算出生產成本。如果有以上兩塊，計算成本就很方便了。這就是我所說的財務改善。
最後，我想談談銷售擴張。現有公司的銷售並沒有很好的體現，因為銷售人員的缺乏，公司還局限在杭州。如何立足杭州拓展？如果我們現在沒有壹個好的銷售團隊。如果沒有杭州這樣的基本點，公司會有問題嗎？
各位，以上是我這兩個月來的所見所想。因為我的性格，不適合在現在的公司工作。我很難改變公司，所以我辭職了。這將是我在* *公司的最終看法，也是我未來繼任者的工作建議。如果被采納，我很高興。
我在此傳達
歡迎
申請人:xxx
時間