工作流程執行不到位，幾乎涉及到工作場所的所有部門和人員。不同部門的工作流程不壹樣。如果工作流執行不好，對壹個企業來說是致命的。下面是工作流程執行不到位。
工作流1 1執行不完整，流程與企業戰略解耦。
流程是戰略落地的軌跡，很多企業設計流程都是自下而上設計的，而不是自上而下。企業戰略決定組織架構，組織架構決定崗位設置，部門職能決定管理流程。只有按照這個思路梳理，管理流程才能與企業戰略掛鉤，否則就可能與企業戰略脫鉤。
2.沒有過程定性目標。
過程是人的思維活動的呈現形式。許多企業繪圖過程以橢圓形符號開始，以橢圓形符號結束，這缺乏過程的定性目標。過程的定性目標是這個過程的思考方向，是設計這個過程的目的。過程中沒有定性的目標，設計過程就是瞎子摸象。
3.過程之間沒有聯系。
有些企業也實施了流程管理，但都是以部門為中心設計的，沒有突破“部門墻”。如果出了問題，各部門就會推卸責任。壹個工序只能釣到壹條魚，只有把工序連接起來形成壹張網，才能釣到很多魚。
4.該過程沒有達成壹致的協議。
流程設計完成後，要征求流程所涉及崗位的意見，達成壹致，有利於流程的實施。大多數閉門造車設計的流程都是理所當然的，很多實際上是和企業脫鉤的。
5.該流程與評估無關。
企業既然實施了流程管理，就應該與績效考核掛鉤，對違反流程的做法進行處罰，保障流程運行。流程管理壹定要和績效考核結合起來，不然員工不重視，我行我素。
6.流程沒有定期優化。
流程管理不可能壹蹴而就，每年至少要優化壹次，而且要持之以恒，“百裏之行，成功壹半”。壹般來說，流程管理堅持三年，就會形成壹個好習慣。
工作流執行不到位2 (1)工作流執行力不足的原因。
1，沒有很強的執行文化。
沒有強大的執行文化，就不會有嚴格執行的工作氛圍。執行力文化是把“執行力”作為壹切行為的最高準則和目標的文化。其關鍵在於通過企業文化塑造和影響企業全體員工的行為，從而增強企業的執行力。企業執行文化的魅力在於，它能通過無形的滲透和感召力影響企業全體員工的行為，引導執行者朝著同壹個目標努力。因此，企業領導人*的任務之壹就是創造企業的執行文化。
2、領導者缺乏榜樣。
春秋時期魯國的法律規定，魯國人在外國當了奴隸，事後如果有人出錢，可以由國家報銷。子貢是孔子的高門弟子，生意不錯。有壹次，他贖了壹個同胞回國，但後來拒絕了國家支付的贖金。孔子聽後對子貢說:“妳錯了，因為妳開了壹個不好的先例。從此再無魯國人肯贖奴。”妳接受國家補償的贖金，不會損害妳行為的價值；妳拒絕這筆贖金只會破壞這個國家的良好法律。“古人雲:‘吾不正，雖不可使’；”魚開始發臭了”。如果領導在工作中寬以待人，嚴以律己，自己都沒有以身作則，怎麽說服別人？這怎麽能帶出壹個執行團隊？
3.制度和流程的缺失或不完善。
妳猜壹個企業的老板是怎麽說公司管理的:“專業化、標準化、表格化、模板化的管理還是很缺乏的。.....都是壹群土八路出青棚，習慣了埋壹個地雷，端壹個瞭望塔的工作方法；我不習慣專業化、表格化、模板化、標準化的管理，還有很多交叉管理，這是效率低下的根本原因。”請猜猜這是哪家公司？沒有相應的管理制度和工作流程，或者出臺的制度和工作流程不夠嚴謹、過於復雜，不利於執行。這樣員工在執行過程中就無法做到“有章可循，有法可依，有流程可走，有表格可用”。這樣，執行力怎麽可能高？
4.沒有找到執行人員。
根據調查和分析的結果，對企業執行力的現狀進行分類和定量分析:
5%的人沒有看到自己在工作，而是在制造矛盾，什麽都不會導致非破壞性的工作；
10%的人在等著不想做的事；
20%的人在努力，盲目和粘貼增加庫存；
10%的人在做消極的工作，因為他們對公司沒有貢獻；
40%的人在按照低效的標準或方法工作，想去做，但不會正確有效地去做；
只有15%的人在正常範圍，但是表現還是不夠高，做的不好，事情做的不到位。
可見，企業裏想做大事的人太多了，而願意把小事做完美的人太少了。如果員工或團隊沒有執行力，企業怎麽會有執行力？其實執行力歸根結底在於人，企業要想提高整體執行力，首先要找到有執行力的人。員工是有效執行的最終實施者。在這個瞬息萬變的時代，只有員工才能長久保持企業的競爭力。這是因為人員優勢的特點是稀有和獨特的，競爭對手往往難以效仿和不可替代，這是壹種非常強的競爭優勢。可以說，壹個優秀的高管就是壹把完成任務的“萬能鑰匙”。
5.缺乏監督和評估。
壹個成功的企業離不開科學的預測、正確的決策、嚴格的管理和有效的監督。制度的實施不僅需要自覺維護，更需要組織監督。大家都上過學，學校老師布置的作業不檢查，學生就會有壹種應付和僥幸的心態。*IBM有個總裁說過兩句話。第壹句說員工不會做妳想讓他們做的事，只會做妳檢查的事。第二句話說的是強調某件事就去查，不查就是不重視。
6、沒有獎懲
就算是監督檢查，如果對執行力優秀的員工沒有獎勵，對執行力低下的員工沒有懲罰，那就算是監督檢查又有什麽用呢？好的管理理論、管理方案、管理模式當然對企業管理有很大的作用，但如果獎懲不明確，很難取得實質性的效果。企業戰略實施的關鍵是企業要有獎懲分明的激勵機制。沒有壹個獎懲分明的激勵機制，企業領導的很多想法、很多決策，甚至很多決議、很多指示，在執行過程中都不能得到很好的貫徹，有的甚至變得面目全非，員工的積極性、主動性、凝聚力消失，經營業績下降，企業戰略難以實施。
(二)缺乏個人執行力的原因
員工執行力強壹般是指員工能夠在給定的時間內，快速行動，保質保量完成任務。我們可以想象壹下身邊執行力強執行力弱的同事，然後把員工執行力不足的原因總結如下:
1，無上進心，自我要求低。
沒有追求和上進心的人，對自己的標準很低，幹壹點活，遇到困難就轉身。這樣的員工很難有很強的執行力。
2、意誌不夠堅定，缺乏毅力，不能吃苦。
不能吃苦，沒有毅力，沒有堅決完成任務的堅強信念，遇到困難往往選擇逃避，而不是勇敢面對，積極想辦法或者尋求幫助。
3、拖延、缺乏行動
“沒有什麽比擁有夢想卻不開始行動更能消磨意誌、摧毀創造力的了”。拖延不會讓事情消失，只會讓普通的事情變成緊急的事情。拖延消磨意誌，使人失去主動性。壹旦妳開始拖延，很容易再次拖延，直到它成為壹個根深蒂固的習慣。拖延只能導致別人。任何願景、理想和計劃都會在拖延中失敗。
4、優柔寡斷，不敢做決定。
就像馬雲說的，很多人晚上想千條路，早上起來走原路！如果妳優柔寡斷，不敢做決定，妳會失去很多機會。
工作流實施不到位。3.第壹，為什麽這個工藝文件不能執行？是因為這個工藝文件的規定繁瑣，設計的很差嗎？被執行人總是不按照這個流程文件走某種灰色通道，是不是對這個低效的流程文件的壹種無聲的抵制？如果分析妳每次走灰色通道，效率都很高，風險也可以接受(事實證明)，那麽為什麽不把這個灰色通道作為壹個正式的流程來“理順”，正式放行呢？既然那個灰色的流程實際上是在執行，那為什麽不能“扶正”呢？
第二，如果流程文件本身是合理、簡潔、高效的，那麽與執行者溝通，幫助他們真正理解流程的設計意圖和各部門的整體追求、局部運作，是否合理、簡潔、有效？只會被壹紙通知嗎？在推廣這個流程文件的時候做了哪些松土破冰的工作，嘗試用兩邊的例子說話等等？
第三，如果流程文件本身是好的，溝通到位了，執行人還是不肯執行。是不是因為沒有有效的監督手段，讓流程的每壹步是否執行都可以實時的展現在世人面前，而執行者覺得反正沒人知道做不做——所以就不做了？很多IT工具都可以用來保持這種實時的痕跡，做到透明，壹旦不執行就“報警”。現在很多軟件管理平臺都有很多這樣的應用。那麽，流程設計者是否沒有設立相應的監督辦法，而是寄希望於執行者個人對流程執行的自律呢？
第四，當然也可能是被執行人“良心不安，態度惡劣”。那麽我們要問，為什麽企業可以容忍這種人的存在？這種人是壹個還是壹個群體還是幾乎全部？如果連最高管理層都不執行，那就是壹直在發出“這個流程文件不能執行”的信號。這個裝修的工藝文件是誰的？......
我經常引用戴明的壹句話“壹件事情做不好，85%是系統問題，15%是運營者的問題”。所以每當聽到“流程是有的，但是沒有執行”的時候，總覺得這也是壹種有意無意的扯皮，本該從設計和執行兩方面采取行動推動這個流程執行的部門，自己也在扯皮。
所以每當聽到“流程是有的，但是沒有落實”的時候，總覺得說這些話的朋友有壹種錯覺，就是“只要流程文件寫好了，我們的工作就做好了，流程要落實到位。如果執行得不好，那就是執行者的錯。”如果是這樣的話，我們就組織壹批寫手關起門來寫，寫出他的20家500強企業。
不做實事，把責任推給執行者，有什麽好處？問題還是那個問題，月亮還是那個月亮，星星還是那個星星。另壹方面，務實地推進相應的優化、宣傳、溝通、監督等工作，有相當大的空間，也要求管理者有較高的業務水平，這是我們應該著力的方向。