最近看了歐有效性先生的壹篇文章，指出了壹個很多人忽略的道理。
拿破侖有句名言，“不想當元帥的士兵不是好士兵。”但問題是，我們當中有誰見過當元帥的士兵？
歐·李闖先生舉了壹個例子。在此之前，南京軍區專業科目表中有壹個科目叫“蛙人師”，專門訓練“水下特種作戰”的士兵。這些士兵應該能夠長時間潛伏在水下，長距離遊泳，執行復雜的戰鬥任務。
假設妳是蛙人家族中壹個熱情進取的年輕人，壹心想出人頭地。別人訓練8小時，妳訓練10小時以上。最終妳成為了全隊最精銳最優秀的軍人。
妳的未來會是怎樣的？
答案是妳會成為蛙人班長、中隊長甚至隊長，對應的崗位是排長、連長、營長。
但是，當了蛙人隊長之後，妳的職業生涯基本就結束了。因為南京軍區以陸軍、炮兵、機械化步兵為主。所以壹般晉升師長和軍長通常只在這兩個兵種產生。蛙人隊長如果想當老師，需要壹個特殊的機會。
所以妳看，最好的士兵不壹定是元帥。
這個道理和我們傳統的世界觀不太壹樣。
傳統的世界觀和遊戲很像，認為人生就是壹條“打怪升級”的路線。
比如妳開始的時候，妳的經驗值是50點。漲到10000分，可以找個科長做；當妳出生到654.38+百萬分，妳就可以給導演打工了；漲到654.38+000萬分的時候，我可以給妳壹份導演的工作。在社會分工沒有那麽細的時候，這種認識並不是什麽大錯誤。
但在現代社會，分工不僅是橫向的，還有縱向的。如果妳沒有用正確的方法練習，沒有提前為妳的班級預留上升的能力，妳可能會遇到所謂的“玻璃天花板”——擋住妳的上升通道，但妳仍然看不到——妳很難再向上邁壹步。
換句話說，妳在不同的階段需要不同的才能。壹個人的職業生涯，不是打壹份工，很可能打四份工，甚至更多。在每個階段，妳都必須徹底改造，適應壹個完全不同的生態環境。別人活了壹輩子，妳可能活了好幾輩子。
管理學中有壹個著名的“彼得原理”，說的是在壹個組織中，每個人都傾向於被提拔到自己不勝任的職位上。這個原則的邏輯推理很簡單:員工幹得好，壹段時間後就會升職；但如果他不能完全勝任，表現不再突出，他就會留在這個位置上。
這種現象背後其實還有壹個原因。雖然管理的“道”是相通的，但每個管理層次所要采用的“術”卻大相徑庭。
當壹個經理被提升到壹個新的管理職位時，他應該采取不同的方法，比如如何分配時間等等。但是大家都很懶。這位經理能被提升是因為他在前壹個崗位上工作出色，方法正確。但是他很難在升職後馬上改變之前的習慣。
在他的訂閱專欄《通往財富和自由之路》中，李笑來先生推薦了《領導力梯隊》這本書。本書的作者是拉姆·查蘭，他是通用電氣集團首席執行官傑克·韋爾奇最尊敬的管理咨詢大師。甚至有人說他是世界排名第壹的管理咨詢大師。
這本書的特點是“領導力”從壹個抽象的概念變成了具體的概念。作者將領導力從員工到CEO的發展分為六個層次，每個層次都需要相應的工作理念、領導技能和時間管理能力。這個框架。被稱為“領導梯隊模式”。
聽起來很復雜，但實際上可以簡化為“三級跳”，壹個人在層級中上升時的三種能力變化。
第壹個層次，從自我管理到他人。
當妳是最底層的員工，只要妳有很強的執行力，就能盡力完成任務。說白了，只要妳是領導的工具，就已經是很突出的表現了。但是壹旦妳開始領導壹個團隊，妳就需要完全不同的能力。
這是從自己完成工作到別人完成工作的轉變。據我觀察，很多職場能人都被擋在這壹步上，很難有所突破。為什麽？
因為當了組長，他還是什麽都炫耀，總是說“妳不行，給我讓開。”他不能發自內心的成就別人。
這個變化包括很多方面。比如妳的時間分配要改變:妳必須開始減少花在個人工作上的時間，把時間花在幫助和鼓勵下屬上；設計崗位，分配任務；學會讓下屬完成任務，定期考核；還要建立社會關系，包括縱向的上下級關系，橫向的和其他部門的人的關系等等。
好吧，即使妳成功地實現了這壹轉變，下壹關的困難也在等著妳——從壹個“管理者”變成壹個“組織者”。
管理者的任務仍然局限於工作本身，但組織者必須具有戰略思維。換句話說，眼前的東西並沒有那麽重要。妳應該開闊眼界，關註更廣泛的事物。
睜眼就是打開兩個維度。
首先是時間維度。現在的工作可能很順利，也很艱難，但更重要的是未來的趨勢。
遠處有沒有還沒出現的潛在對手？順利發展，會不會是積累危機？艱難前行，前方會有光明的未來嗎？有了這些判斷，組織者的任務就是依次做出當前的決策。
二是空間維度。組織內的資源是看得見的，但組織外的資源是汪洋大海。
妳和誰壹起工作，妳要帶誰進來？體外儲存了什麽樣的資源，預留了什麽樣的可能性？妳交什麽敵人，交什麽朋友？釋放了什麽樣的信息？等等，等等，等等
在妳有了這樣的戰略思維之後，第三步又來了，這也讓很多人止步不前——那就是從“組織者”變成“決策者”
組織者的重點還是在行動上，而決策者的重點只有壹個，就是判斷。這個層次的思維模式和認知水平和之前完全不壹樣。妳的關註點應該是去揣摩人心，揣摩情況，揣摩趨勢。
做壹件事理論上是對的，但時機對嗎？我們應該馬上做它還是等待？做壹個動作效果是好的，但間接效果是什麽？負面影響可以控制嗎？這兩件事都要做，哪個才是真正的重點？兩種觀點都有道理。怎麽表達立場才能讓各方都心服口服？
決策者和法官有壹種天生的宿命，那就是極度孤獨。其他人都在演戲，給建議。做妳該做的。決策者應獨自承擔決策的後果和責任。這種壓力無法分擔，又無處化解。必須壹個人扛下來。
這就是“領導梯隊模式”的三個步驟。
讓我們回到第壹句。壹個想當元帥的士兵，不能只是壹個好士兵。別人在接壹份工作，妳要接四份工作，甚至更多；別人活壹輩子，妳也得活四輩子。否則，在妳看來，這叫人才失敗；在外面，妳實際上遇到了自己的“玻璃天花板”。