來源:華夏基石E洞察(ID: chnstonewx)
沒有創新，在高科技行業生存幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘息的機會，哪怕只是落後壹點點，也意味著逐漸的死亡。——任鄭飛)
戰略是面向未來，與環境相聯系，立足現實，對企業發展的規劃和計劃，它研究的是企業的未來。創新是壹個過程，企業的發展過程是壹個不斷創新的過程。從根本上說，持續創新發展戰略是實現企業快速、穩定、健康發展的保證。企業管理者在關註技術創新、營銷創新、管理創新和融資創新的同時，更應關註企業發展中的創新戰略。
華為是創新型企業嗎？壹位通信廠商的高管曾經總結說，過去20年全球通信行業最大的事件就是華為的意外崛起。華為以價格和技術的破壞性創新，徹底顛覆了通信行業的傳統格局，讓全球大多數普通人都能享受到低成本高質量的信息服務。
但“創新”這個詞在華為的“管理字典”中並不多見。在任的數百次演講、文章和華為的文件中，“創新”被提及的次數較少。尤其是在近兩年所謂“互聯網思維”在中國業界大行其道的氛圍下，任大談以烏龜精神追龍飛船，要求自上而下拒絕“機會主義”，華為要沿著既定的路徑，不被路邊的鮮花所擾，堅定信心向前？
那麽，這壹切的背後體現了怎樣的企業理念，以及基於該理念的創新戰略和實踐，有哪些創新思路可供華為管理者借鑒？
第壹，華為的創新流程
大家都想知道華為是怎麽創新的。希望結合創新談壹談變革。很多企業特別熱衷於各種創新模式的研究，比如引進吸收式創新、漸進式自主創新、突破式自主創新等。但是，在華為，“自主創新”是壹種“反動”的提法。任總講“開放式創新”，特別強調“以客戶為中心”的創新。
華為的創新模式壹般可以分為兩個階段，以與全球最後壹個超級競爭對手愛立信的業績對比為分界點。第壹階段是2011之前作為行業追趕者的創新模式；第二階段是最近五年作為行業龍頭進入“無人區”後的創新模式。
第壹階段:學習、趕超和差異化創新
現階段，華為的學習標桿和競爭對手是愛立信。華為曾形象地說:“愛立信是茫茫大海中的壹盞指路明燈。燈壹關，華為就不知道去哪了。”
1.學習和追趕階段:為了追趕行業內的佼佼者，華為在各個細分領域都設定了自己的學習標桿和主要競爭對手，努力學習，不斷超越不同階段的競爭對手。目標是進入世界前三，不僅要“大”，還要“強”。從前期簡單的“性價比”競爭，逐步實現關鍵零部件和技術的替代，努力提升核心競爭力。比如在光傳輸領域，通過關鍵元器件的技術突破和芯片制造，光傳輸產品可以超越競爭對手的水平。
2.差異化創新階段:除了華為，很多成功的公司其實都是這樣的。騰訊賴以發家的QQ，在現有ICQ的基礎上增加了跨終端登錄、個性化頭像、快速文件傳輸等差異化創新，贏得了市場。要形成差異化，必須對客戶需求有深刻的理解。因此，華為建立了以客戶需求管理和產品規劃為重點的營銷體系。需求管理已經延伸到壹線“鐵三角”市場的神經末梢，建立了由它支撐的三級需求管理流程和決策體系。快速響應客戶需求，並將其轉化為具有差異化競爭優勢的產品。這壹階段的創新模式極大地支持了華為第壹次以集成產品開發(IPD)為標誌的管理改革，豐富了其內涵。
第二階段:以客戶為中心的開放式創新
與全球領先競爭對手平起平坐，尤其是進入“無人區”後，華為此時更加強調以客戶為中心的開放式創新。在這壹點上，很多學者和企業家有不同的看法。
“領先三步是先烈”，明確定義創新的邊界，掌握業務的發展趨勢和節奏，華為強調技術只需要領先半步。任是壹個技術情節很重的人。65438年至0978年，作為軍隊“科技標兵”代表出席國家科技大會，向馬可尼和貝爾實驗室做出的多項諾貝爾發明致敬。但當他看到通信行業很多優秀的公司曾經是華為的標桿和對手，壹個個倒下，充分實現了壹個商業機構的創新，必須“保證公司的商業成功”。進入“無人區”後，以客戶為中心恰恰是保證商業成功的基礎。任強調，尤其是在財力有限的情況下，即使資金充裕，華為也要專註於主渠道。
開放式創新就是吸收“宇宙”的精華，包括向競爭對手學習。華為還在學習藍綠軍團的線下門店布局和如何保持高盈利，學習三星的關鍵設備研發和供應鏈運營，學習蘋果的商業模式和生態鏈建設。
第二，華為的創新實踐
壹個企業能持續發展十幾年，壹定有基本面的因素在起作用。在華為，這個根本因素就是自主創新，華為的巨大成功就是自主創新的巨大成功。正如管理大師彼得·德魯克(Peter Drucker)所指出的，“創新的成功不在於它的新穎性、科學內涵和靈巧性，而在於它在市場上的成功。”華為在市場上的巨大成功證明了其自主創新戰略的成功。
1，技術創新
華為在歐洲等發達市場的成功，得益於兩大結構性顛覆性產品創新，壹個叫分布式基站，壹個叫SingleRAN。這款顛覆性產品的設計原理參考了2G、3G、4G無線通信系統在壹個機櫃中的集成功能，理論上可以為客戶節省50%的建設成本，同時也非常環保。SingleRAN解決方案采用統壹的平臺架構和軟件可定義的設計模式，提供動態網絡容量的靈活調整和擴展能力，實現GSM/UMTS/LTE等不同標準網絡間的協調和集中調度，有效提升網絡資源效率，為用戶提供無處不在的寬帶業務體驗。
華為的競爭對手也試圖模仿創新，但至今沒有實質性的突破，因為這種多標準的技術集成背後有復雜的數學運算，不是簡單的積木式組裝。
就是這樣壹款革命性、顛覆性的產品，在過去的幾年裏，給華為在歐洲和全球市場帶來了巨大的收獲。某國企董事長遇到任時說:“老任，妳是怎麽用低價戰術在世界上取得這麽大的成功的？”任鄭飛脫口而出，妳錯了，我們不是靠低價，而是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產品平均價格比愛立信低5%。但比阿爾卡特朗訊和諾基亞西門子高出5%-8%。
2.以客戶為中心的微創新
國內外運營商都在大力開展寬帶提速，寬帶提速的主要手段是光進銅退。但由於光和銅的物理特性完全不同，光進銅退不能簡單替代。
統計顯示，通常情況下，運營商超過30%的光纖因為標簽混亂無法識別而無法使用，只能重新投資鋪設，造成大量資源浪費。除了資源的沈澱，運營商還面臨著光纖網絡業務開通和管理的難題。比如運維部門接到訂單，派施工人員到遠端施工，但到了現場才發現光纖已經布好了；至於本地局是否需要擴容，運營商只能采取定期巡檢的模式，耗費大量人力物力。
華為在幫助海外運營商部署FTTH網絡的過程中註意到了這個問題，於是在2007年啟動研發，並在2009年發布了iODN解決方案的原型，實現了無源光網絡的可視化管理。對於運營商來說，實現簡單，價格可以接受，是華為iODN受到青睞的重要原因。
3.組織創新:華為鐵三角組織創新。
“鐵三角”是華為探索出的壹種創新管理模式。它是由客戶經理、解決方案專家和交付專家組成的面向客戶的作戰單元，分別負責與客戶的前期溝通、中期產品設計和後期交付。“鐵三角”的本質是打破職能壁壘，形成以項目為中心的團隊運營模式，這是華為探索管理組織創新之路的重要壹步。
華為在管理上實行高度集權，組織和運行機制是總部權威的強大引擎。現在，華為在壹線團隊中鍛造了壹個“鐵三角”，並對其進行權力分配，逐漸形成了“拉”的機制。準確的說是“推”和“拉”的結合。每壹個“鐵三角”拉起來，看到哪根繩子不受力就會切斷，連接在這根繩子上的部門和人員壹起切斷，組織效率大大提高。管理模式的改變和權力的重新分配，使得華為的組織架構、運行機制和流程徹底改變，各個鏈條可以快速靈活運行，關鍵交互節點可控。
三、華為的七大創新原則
原則壹:鼓勵創新，反對盲目創新。
上世紀末本世紀初，摩托羅拉去崇拜技術，無視客戶的需求，盲目投資50億美元進行所謂的“銥星計劃”，結果釀成災難。由於重大技術投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成為壹個“被遺忘的偉大象征”。
華為在創新方面投入了全球最大的力量，但華為反對盲目創新和為創新而創新。華為推動有價值的創新。二十年前，任說，妳們應該是工程師和商人。IBM在流程方面建立的壹套流程，驗證並固化了這壹導向。幾年前，徐誌軍自信地說，在過去，3000人的R&D團隊覺得自己快要失控了。現在我們已經管理好了7萬多人，再給7萬人我們還是可以管理好的。原因是什麽？基於端到端的R&D過程，整個R&D是基於理性決策和市場需求——顯性客戶需求和隱性客戶需求。錯誤率大大降低，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低。
原則2:客戶需求和技術創新雙輪驅動
以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構平臺。
現在我們在兩個輪子上創新。壹個是科學家的創新。他們關註技術，想什麽就什麽，但是他們控制不了應用。技術是否以及何時應該投入使用，還得靠另壹輪營銷。營銷不斷傾聽客戶的聲音，包括今天的需求、明天的需求和未來的戰略需求，從而確定如何使用我們掌握的技術，以及將其投入市場的確切時間。(來源:任在變革戰略預備隊第三期宣誓儀式上的講話，2015)
公司應該從工程師的創新轉變為科學家和工程師共同的創新。不僅要以客戶為中心，研究合適的產品和服務，還要在未來的技術方向和平臺核心上加大投入，壹定要占領戰略高地。不惜在芯片和平臺軟件上冒大風險。在最核心的方面，要不惜壹切代價，不怕犧牲。我們要從電子技術的人才引進走向基礎理論的部分人才引進，要有耐心培養他們的成熟。我們也要理解和珍惜壹些我們普通人難以理解的奇才。總之，要從技術進步走向理論突破。(來源:成功不是未來進步的可靠指南，2011)
原則三:領先半步是先進，領先三步是先烈。
太先進的技術當然是人類的財富，但必須以犧牲自身為代價。IT泡沫的破滅讓世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎65，438+0，000%的公司不是因為技術不先進而死掉，而是因為技術太先進了，別人沒有完全理解和認可，以至於沒人來買。產品賣不出去，卻消耗了大量的人力物力財力，失去了競爭力。很多引領世界潮流的技術，雖然是萬米賽的領跑者，但不壹定是贏家。相反，他們為“清洗鹽堿地”和推廣新技術付出了大量的成本。但是企業離不開先進的技術。
華為的觀點是，在產品技術創新方面，華為應該保持技術領先，但只能領先競爭對手半步。如果領先三步，就成了“殉道者”，明確將技術導向戰略轉變為客戶需求導向戰略。？通過對客戶需求的分析，提出解決方案，並用這些解決方案指導低成本、高附加值產品的開發。要成為盲目引導世界創新新潮流的“殉道者”。
原則四:開放合作，壹杯咖啡吸收宇宙能量。
蜜蜂有從量變到質變的本能。如果要從單蜂體過渡到集群體，只需要增加蜜蜂的數量，讓大量的蜜蜂聚集在壹起，互相交流，然後互相形成網絡。網絡的節點和網絡本身構成了壹個新的個體，這個個體擁有巨大的力量。蜂巢是壹種說起來容易做起來難的組織形式，難點往往在於如何構造網絡的節點。
任曾用“壹杯咖啡吸收宇宙能量”從側面詮釋了華為的“蜂巢思維”。在他看來，蜂群網絡的節點可以簡化為壹個“咖啡杯”，鼓勵華為員工與全球最優秀的人才壹起喝咖啡，交流前沿的創新理念，以最快的速度合作。
“在這個‘咖啡杯’裏，以妳為核心，團結世界上所有同方向的科學家，淡化化學卡文化。如果那些科學家做出了和妳壹樣的貢獻，那麽妳也應該給他們壹樣的待遇。”任鄭飛告訴員工，他甚至建議嘗試“人才眾籌”，即在不扣住人的生命的情況下，對優秀人才進行“快進快出”。
“不要求他們歸我們管，不限制他們的人身自由和學術自由，不占有他們的論文和專利？就是想和他們合作。”任鄭飛將把壹切都向前推進壹步。他說，“咖啡杯裏不僅要有博學的科學家，還要有壹些‘歪瓜裂棗’來搗亂；也希望“黑天鵝”飛進這個“咖啡杯”。
原則五:繼承基礎上的創新。
任說，“30%以上的新開發量不是創新，是浪費！”即R&D人員在開發壹種產品時，應盡量減少自己的發明，應專註於以前產品的技術成果，並合作、交流或購買外部資源。
華為壹直堅持“每年以銷售收入的10%作為R&D收入”的原則。更高的原則是:我們不能用“看似有錢”的R&D資金去做離市場需求太遠的事情。華為並不執著於追求最好最新的技術，而是立足於為客戶提供最具性價比的產品。
在這方面，華為吃了不少苦頭，最初對“創新的根本內涵”認識模糊，以至於在追求“純技術創新”的文化指導下，華為早期開發的交換機和傳輸設備，遇到了運營商的大量退貨和維修要求，因為這些產品過分強調自主創新，忽略了通信行業客戶的壹個基本需求趨勢:成熟技術的傳承是提高產品穩定性和降低成本的關鍵。
此後，華為壹直在倡導壹種“繼承性創新”，其內涵是:反對盲目創新，經過理性借鑒、模仿、組裝，才算是創新。
原則六:創新要包容失敗，給創新空間。
要讓創新敢於冒險，就要提倡功過平衡，給創新空間。允許風險和創新。科研不可能都是成功的，應該會有壹些風險。科研追求的應該是投入的效益，但如果有壹天R&D報的科研項目100%成功，100%的投入是有效的，那就錯了。為什麽？因為不冒險是最大的資源浪費:浪費人力物力時間。100%成功意味著完全沒有風險，沒有風險意味著沒有創新，所以創新壹定要有冒險精神，允許風險就是允許創新。(來源:分級授權，大膽創新，快速響應客戶需求，2001)
創新是壹件非常冒險的事情，大部分創新都會失敗。對於每壹個創新者來說，最大的考驗是他是否有勇氣承受失敗。在創新驅動發展的新階段，我們必須容忍失敗，為創新者提供最大的支持和保障。
原則7:只有擁有核心技術的知識產權，才能進入世界競爭。
在企業發展戰略中，知識產權戰略是重要的組成部分。然而，知識產權戰略往往被企業，尤其是中小企業所忽視。
具體來說，華為的知識產權戰略可以歸納為三點:1。知識產權是企業的核心能力，每年不低於65，438+00%的銷售收入用於產品研發和技術創新，以維持參與市場競爭所必需的知識產權能力。2.實施標準專利戰略，積極參與國際標準制定，推動專有技術方案納入標準，積累基礎專利。3.遵守和適用國際知識產權規則，按照國際慣例處理知識產權事務，通過交叉許可、商業合作等多種方式解決知識產權問題。
正如任所說，偉大公司誕生的基礎是對知識產權的保護。我們應該依靠社會環境來保護知識產權。依靠法律保護創新的成本會很低。隨著我們越來越先進，公司對外開放，對內開源的政策進入了新的環境體系。過去二三十年，人類社會走向網絡化；未來二三十年是信息化，這期間會誕生很多偉大的公司。偉大公司誕生的基礎是保護知識產權，否則就沒有機會，機會是別人的。
標簽
世界上唯壹不變的就是變化。為了在快速變化的世界中生存，我們必須不斷創新。雖然創新有風險，但不創新才是最大的風險。正是通過擁抱創新，華為已經成為中國企業的成功典範。要消除創新決策阻力的影響，創業者必須具備創新意識:1，從組織到流程、商業模式、產品、技術的全方位創新。2.以客戶為中心的開放式創新。3、適度創新，反對盲目創新。最後，只有保持強烈的創新欲望和創新決策的動力，才能保證創新戰略的順利完成。
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華夏基石E洞察(微信號ID: chnstonewx):由中國人力資源管理大師、咨詢行業先驅、華為基本法起草人之壹彭劍鋒教授領銜，資深媒體人、企業文化咨詢專家宋勁松先生共同創辦，力求提供最具原創性、思想性、實踐性的管理文章，是國內頂級的管理智庫平臺，是原創中國管理思想的源頭。權威、理性、洞察力是高層管理者所需要的！