首先，精益改善始於“員工的理解和支持”。先問兩個問題:“企業做精益生產和IE改進，效率提高了，員工數量減少了，但是員工工作更努力了，員工離職率提高了，員工抱怨更多了。我們做什麽呢”“做精益生產，即改善，不就是想讓員工多幹活少拿錢嗎？不就是變相裁員嗎？誰想做改進讓自己更努力？誰想提升，誰想失業？“以上兩個問題是很多企業在推行精益生產的過程中聽到的員工抱怨。是什麽原因導致員工如此反對精益生產的實施？總之，我們要認識到，這種矛盾是源於員工擔心精益改善會影響個人利益的狀況。這種沖突源於員工的價值觀與事實的沖突。沖突不是要被克服的對象，而是壹種談話。企業管理者是時候傾聽員工的苦惱了。大多數企業在實施精益生產時都在技術層面進行了深入的研究，但實際上，僅僅從技術層面解決實際問題是不可能的。相反，妳對精益理解的越深，就越意識到技術層面的重要性相對較低，而精益意識中的人文意識尤為重要。
現在價格競爭越來越激烈，各個企業都熱衷於采用精益生產方式來降低成本。有的企業甚至采取先降低人工成本的措施，把兩個人的工作量交給1人。這種做法雖然在短時間內取得了利潤，但卻非常不人道，直接導致員工失去動力，工作質量下降，引發壹系列勞資矛盾。管理界有壹句名言:“要想讓員工滿意，首先要讓員工理解”。但也很難得到員工的理解。有些管理者利用手中的權力強迫員工做精益改進，他們連說服都不做，更別說讓員工理解了。如果員工不按照他們的想法去做，就認為他們無能，或者幹脆直接懲罰他們。從來沒有人給員工解釋過精益改善的原因和目的，回答過他們的顧慮。這樣做的後果是什麽？精益改進活動往往會變成壹陣風。管理學大師德魯克說:“60%的管理不善來自溝通。”企業在推行精益改善的時候，要形成這樣的習慣，當決定做壹件事情，想要得到員工的理解，就必須和員工進行面對面的溝通，直到確定員工理解為止。而如果妳是在員工充分理解的基礎上展開工作，妳就能得到員工的支持和擁護。
第二，精益改善要實現員工和企業的雙贏。現在，我們來看壹個案例:兩年前，筆者為壹家醫療產品制造企業做管理咨詢。這家企業的總經理是個“能人”，什麽事都親力親為。人不到40歲，頭發大部分都白了。總經理經常抱怨幹部員工能力太差，有什麽提高都靠他...這種現象在很多企業都很普遍。導致中層和基層工作人員長期沒有提高和創新，永遠無法提高專業技能。高層認為下屬素質不夠高，所以每次改進都是自己做，中層和基層員工卻不熱情，敷衍了事。在這種企業環境下，精益改進方法無法真正在企業中應用。剛才我們提到了精益改善的人文意識，員工不在乎精益生產(www.chinatpm.net)改善的效果，全員自主改善的企業文化。要明白這三點，首先精益改善的目的是什麽？是為了提高效率嗎？降低成本？壓縮生產周期？還是增加利潤？提高效率是企業主更關心還是員工更關心？是員工更關心還是老板更關心提高利潤？答案肯定不是員工。如果這個活動變得更受員工關註，那麽事態的發展就是另壹個全新的局面。再分享壹下剛才醫療器械廠的案例:隨著工廠銷量的不斷增加，產能嚴重不足。
導致交貨時間越來越長，質量事故屢屢發生，客戶投訴頻繁。因為隨著訂單的增加，員工的加班時間越來越長。最後，員工們幹脆放慢了工作速度。他們明白自己無論如何也完成不了工作，做快做慢的結果就是長時間加班。喜歡親力親為的總經理變得更忙了，但是問題並沒有得到改善。請問，如果在這種狀態下引入精益改善，會成功嗎？從精益技術的角度來看，肯定是沒有問題的，因為生產中確實存在大量的六損七廢，但是從人性化的角度來看，是很難成功的，因為員工已經開始抗拒提高效率了。他們認為提高效率就是犧牲員工的個人利益來滿足公司的利益。在這種狀態下，管理者要想成功引入精益改善，首先要解決的就是員工的個人利益。後來，這家醫療器械廠開始改變員工的績效考核模式，采用“工時產值獎”制度，也就是說，工時投入低、產出高的車間班組將獲得高額獎金，並采用彈性排班制，員工只要在壹天內完成規定的產出，就可以提前下班。這些措施使員工願意提高生產效率。然後，我們決定選擇壹條生產線做精益改善的“小白鼠”，管理層提前與員工充分溝通，並承諾與員工分享改善收益。比如原生產線每小時產能100 PCs，改進後達到每小時120PCS，多做20 PCs的員工可以拿到10 PCs的獎金。我們只是在壹些體力勞動比例較大的工序中實施計件工資，這很容易評估標準產能。這些措施的出臺充分激發了員工的改進熱情，員工開始願意接受更多的生產任務。在65，438+0個月內，生產效率提高了65，438+05%以上，但次品率下降了2%。精益生產在國內企業的推行大多不那麽順利，這不是技術、工具、方法的問題。主要有兩個原因。壹個是供應鏈的問題，主要表現在供應商不能按時保質的發貨。第二，內部執行力的問題，這來源於分配機制的問題。目前國內流行壹句經典的話“分配機制是第壹執行力”。利益分配好了，員工的執行力就高，利益分配不好，員工的執行力就差。在實施精益生產的過程中，內部“執行”的阻力往往遠遠超過外部“供應鏈”的阻力。員工喜歡做有回報、和自己利益相關的事情。先解決這個問題，再在全廠推廣精益生產，成功率很高。企業在進行精益改善時，首先要把員工收入的增加作為第壹優先改善指標來考慮。因為員工愛工資指標，就會愛企業的其他指標，這樣才能有同樣的欲望，最終實現員工和企業的同步成長。壹個企業的精益改善是否成功，取決於它的員工。無論員工是否積極參與改善，利益共享都是核心要素之壹，是“原始核電”，不可忽視，不可低估。
三、培養員工持續改進的習慣，使精益改進的效果最大化:豐田生產方式的創始人大野泰壹先生說:“當持續改進已經成為豐田員工的壹種工作習慣，就證明豐田式生產已經成功。”那麽，世界級企業是如何營造這種持續改進、自主提升的文化氛圍的呢？企業最高管理層制定宏觀目標和重大問題，具體計劃的制定和實施由中層管理人員進行。中層管理人員每季度必須主動申報重大創新項目，由高層審核可行性。每半年召開壹次管理創新大會，匯報項目進展，評估階段成果，接受大家指正。每月舉辦壹次管理改進大會，主講人主要是各部門做出改進的基層員工，給基層員工壹個展示和獎勵改進員工的舞臺，通過發布讓員工享受精益改進、勞動和創造的美好。甚至有的企業把員工的改進案例打印成精美的《精益改進成果匯編》發放給員工，或者把員工的改進案例做成廣告牌展示，讓員工享受成就感和榮譽感。在改進和創新的過程中，企業中高層管理人員經常深入實地了解問題，收集改進案例，親自對員工進行培訓和教育，不斷提高員工的專業素質，使員工在自身教育和實際案例的啟發下對這壹過程進行各種改進，更多的改進案例不斷湧現。這樣就在企業內部無形中營造了壹個尊重人、尊重知識、尊重創造的環境。質量大師朱蘭博士強調“美國管理最大的問題是人的智慧沒有被挖掘出來”。如果用壹句話來概括這篇文章最後的內容，那就是:要想讓精益改善產生持久的效果，就要做好組織內員工的激勵工作，激勵包括目標激勵、培訓激勵、關懷激勵、支持激勵、榮譽激勵、物質激勵和晉升激勵。通過鼓勵，提高全體員工的“改進能力”，從而達到自主改進、持續改進的理想狀態。這種想法是基於這樣壹種信念，即依靠少數精英來提高並不是最終目的。所以我們提倡全員進攻的精益改進。企業文化創始人勞倫斯·米勒說過:誰有文化優勢，誰就有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。精益改善的文化內涵是“溝通、鼓勵、理解、人本、共贏”。