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如何掌握管理者溝通的技巧?

真誠贊賞與願謝

人只活壹次,所以,任何能貢獻出來的好與善,讓我現在就去做。

天底下只有壹種方法可以促使人去做所有的事。妳有想過這個問題嗎?是的,只有壹個方法。只有這個方法可以讓人願意去做所有的事。什麽方法呢?切記,要妳做事的唯壹方法,就是把妳想的東西給妳。按照弗羅伊德的說法,我們做事的動機不外有二:性沖動和渴望偉大。美國哲學家約翰·杜威(JohnDewey)則用另壹種說法。他說,人類本質裏最深遠的驅策力就是“希望具有重要性”。人總是想要自己被重視,被感到存在的價值的。

美國20世紀20年代,查理·夏布是全美少數年收入超過百萬的商人。1912年,安德魯·卡內基獨具慧眼,任用夏布為新成立的美國鋼鐵公司第壹任總裁時,夏布才38歲。為什麽安德魯·卡內基每年要花壹百萬聘請夏布先生呢?這幾乎是等於每天支付三千多元。難道夏布先生是個了不起的天才?還是夏布先生對鋼鐵生產比別人懂得多?都不是。夏布先生說,為他工作的許多人,他們對鋼鐵制造其實都懂得比他多。

夏布之所以獲得高薪,主要是因為能夠處理人事、管理人事。他說:“我想,我天生具有引發人們熱忱的能力。促使人將自身能力發揮至極限的最好辦法,就是贊賞和鼓勵。來自長輩或上司的批評,最容易折喪壹個人的誌氣。我從不批評他人,我相信獎勵是使人工作的原動力。所以,我喜歡贊美而討厭吹毛求疵。如果說我喜歡什麽,那就是:真誠、慷慨地贊美他人。”

這就是夏布成功的秘訣。但是,壹般人怎麽做呢?正好相反。假如他們不喜歡壹件事,必定對部屬大吼大叫;如果喜歡,就壹點也不吭聲。就如俗語所雲:“好事無人知,壞事繞房梁。”夏布又說:“生活中,我廣泛接觸過世界各地不同層面的人,我發現,無論如何偉大或尊貴的人,他們和平常人壹樣,在受到肯定的情況之下,更能奮發工作,效果也更好。”

但有人可能會覺得,這些都只是逢迎、拍馬屁的伎倆!贊賞和阿諛奉承有何不同?很簡單,前者具有誠意,後者則無;前者是由心底發出,後者則是口頭說說而已;前者是無私的,後者完全為自己打算;前者為世人所愛,後者則為世人所憎惡。假如只要逢迎便能使他人上鉤,那我們每人不就都是人際關系專家了?

當我們不在思考某些特定問題的時候,通常會花費百分之九十五的時間去思考與自己有關的問題。現在,假如我們暫時不去想自己的問題,而去思考其他人所提出的觀點,我們就不必刻意去討好他人。因為刻意討好他人的話在說出口之前,已被人看輕了。我們日常生活當中最常忽略的美德之壹,便是贊美。

每個教師、講員、公***發言人都知道,當他們傾其所有給聽眾,卻得不到壹絲贊賞時,內心會有多失望。同樣的情形發生在辦公室、店鋪和工廠的員工,甚至我們的家人和朋友身上,他們同樣會有這樣的感受,甚至加倍。在人際交往裏,別忘了我們所接觸的是人,他們渴望被贊賞。提供歡樂給人,是合法合理的。

在妳每天的生活之旅,別忘了為人間留下壹點贊美的溫馨,這壹點小火花會燃起友誼的火。當妳再度來訪時,會驚奇地發現它留下多麽鮮明的痕跡。

苛刻指責別人既不能改變他們,更不能鼓舞他們。有壹句西方格言說:人只活壹次,所以,任何能貢獻出來的好與善,讓我現在就去做。不要遲疑,不要怠慢,因為妳只活這麽壹次。

溝通:好措施為什麽招致員工抵抗?

並不是自己認為好的東西,就會得到大家的接受。世界因為差異才豐富多彩。

據報道,豐田的精益生產方式(TPS,ToyotaProductionSystem)在中國“水土不服”,豐田高層造訪在中國的企業,希望求得解答。

壹汽集團在生產部大規模開展《推進TPS工作方案》,這種方式試圖杜絕浪費任何壹點材料、人力、時間、空間、能量和運輸等資源。TPS使得豐田的生產成本壓到了最低。壹汽給出的實例是:以庫存管理為例,壹汽豐田平均庫存為1.5天,而解放的平均庫存為1.5個月,是壹汽豐田的30倍,僅此壹項解放的財務成本壹年就要多花1.8億。

不能不承認,這是壹種非常先進的生產方式。但是,這種生產方式卻在中國遇到阻力。壹部分工人表面上沒什麽反應,事實上卻在消極抵抗TPS,甚至發生過汽車零配件丟失的事情。

類似的問題在中國企業中是有普遍性的,大至公司戰略的實施,小到公司政策、規定或者項目的推進,在過程中遇阻是常見的事兒。曾經有老總很迷惑地問,為什麽那麽好的制度,大家就是不接受呢?

大家不接受的原因很多,其中最突出的壹項就是員工的利益受到損害。壹汽執行TPS的壹個直接結果是,生產時最大限度地利用人力,原來10個人幹的活現在6個人就能幹,這樣,事實上也就造成了壹批工人下崗。這也是豐田TPS中國水土不服說法的起源。另外,和其他合資汽車工廠的工人相比,工人們認為自己“幹得多,掙得少”。

其實這個困難並不難解決,壹項優秀的管理制度或者措施,可能會損害部分員工的利益,但是是保證大多數員工的利益的(否則它就談不上優秀)。這時候,企業要做的不是強行推廣,而是首先要爭取大部分員工的支持。

著名咨詢公司華信惠悅的全球CEO約翰·海勒在必須要賣掉虧損的業務時,遇到了老員工的反對,甚至可能面臨大客戶的起訴。他用了幾個月的時間反復地和員工、客戶做溝通,告訴他們為什麽要這麽做,這樣做對大家的好處在哪裏,同時征求大家的意見,妥善安置受影響的員工。他相信沒有員工不希望企業贏利,只要做好了說服工作,大家都會跟他站在壹起。事實證明他是對的,他的新舉措獲得了內部股份持有者97%的支持率。

需要註意的是,這個過程會很長,壹項研究發現,溝通要進行六次以上才會產生效果,所以,對管理層來說,要讓員工接受新的事物,溝通的反復與持續必不可少。

如果壹汽在實施TPS之前能夠重視員工的利益,與員工做充分的溝通,在公司要求與員工需求上達成壹致意見,並且提供更現代化的生產設備,讓員工有條件來達到更高的效率,而不只是用加強工人勞動強度的辦法來解決問題,TPS也不至於如此步履維艱。

——引自延邊人民出版社《勵誌羊皮卷》