真誠贊賞與願謝
人只活壹次，所以，任何能貢獻出來的好與善，讓我現在就去做。
天底下只有壹種方法可以促使人去做所有的事。妳有想過這個問題嗎？是的，只有壹個方法。只有這個方法可以讓人願意去做所有的事。什麽方法呢？切記，要妳做事的唯壹方法，就是把妳想的東西給妳。按照弗羅伊德的說法，我們做事的動機不外有二：性沖動和渴望偉大。美國哲學家約翰·杜威（JohnDewey）則用另壹種說法。他說，人類本質裏最深遠的驅策力就是“希望具有重要性”。人總是想要自己被重視，被感到存在的價值的。
美國20世紀20年代，查理·夏布是全美少數年收入超過百萬的商人。1912年，安德魯·卡內基獨具慧眼，任用夏布為新成立的美國鋼鐵公司第壹任總裁時，夏布才38歲。為什麽安德魯·卡內基每年要花壹百萬聘請夏布先生呢？這幾乎是等於每天支付三千多元。難道夏布先生是個了不起的天才？還是夏布先生對鋼鐵生產比別人懂得多？都不是。夏布先生說，為他工作的許多人，他們對鋼鐵制造其實都懂得比他多。
夏布之所以獲得高薪，主要是因為能夠處理人事、管理人事。他說：“我想，我天生具有引發人們熱忱的能力。促使人將自身能力發揮至極限的最好辦法，就是贊賞和鼓勵。來自長輩或上司的批評，最容易折喪壹個人的誌氣。我從不批評他人，我相信獎勵是使人工作的原動力。所以，我喜歡贊美而討厭吹毛求疵。如果說我喜歡什麽，那就是：真誠、慷慨地贊美他人。”
這就是夏布成功的秘訣。但是，壹般人怎麽做呢？正好相反。假如他們不喜歡壹件事，必定對部屬大吼大叫；如果喜歡，就壹點也不吭聲。就如俗語所雲：“好事無人知，壞事繞房梁。”夏布又說：“生活中，我廣泛接觸過世界各地不同層面的人，我發現，無論如何偉大或尊貴的人，他們和平常人壹樣，在受到肯定的情況之下，更能奮發工作，效果也更好。”
但有人可能會覺得，這些都只是逢迎、拍馬屁的伎倆！贊賞和阿諛奉承有何不同？很簡單，前者具有誠意，後者則無；前者是由心底發出，後者則是口頭說說而已；前者是無私的，後者完全為自己打算；前者為世人所愛，後者則為世人所憎惡。假如只要逢迎便能使他人上鉤，那我們每人不就都是人際關系專家了？
當我們不在思考某些特定問題的時候，通常會花費百分之九十五的時間去思考與自己有關的問題。現在，假如我們暫時不去想自己的問題，而去思考其他人所提出的觀點，我們就不必刻意去討好他人。因為刻意討好他人的話在說出口之前，已被人看輕了。我們日常生活當中最常忽略的美德之壹，便是贊美。
每個教師、講員、公***發言人都知道，當他們傾其所有給聽眾，卻得不到壹絲贊賞時，內心會有多失望。同樣的情形發生在辦公室、店鋪和工廠的員工，甚至我們的家人和朋友身上，他們同樣會有這樣的感受，甚至加倍。在人際交往裏，別忘了我們所接觸的是人，他們渴望被贊賞。提供歡樂給人，是合法合理的。
在妳每天的生活之旅，別忘了為人間留下壹點贊美的溫馨，這壹點小火花會燃起友誼的火。當妳再度來訪時，會驚奇地發現它留下多麽鮮明的痕跡。
苛刻指責別人既不能改變他們，更不能鼓舞他們。有壹句西方格言說：人只活壹次，所以，任何能貢獻出來的好與善，讓我現在就去做。不要遲疑，不要怠慢，因為妳只活這麽壹次。
溝通：好措施為什麽招致員工抵抗？
並不是自己認為好的東西，就會得到大家的接受。世界因為差異才豐富多彩。
據報道，豐田的精益生產方式（TPS，ToyotaProductionSystem）在中國“水土不服”，豐田高層造訪在中國的企業，希望求得解答。
壹汽集團在生產部大規模開展《推進TPS工作方案》，這種方式試圖杜絕浪費任何壹點材料、人力、時間、空間、能量和運輸等資源。TPS使得豐田的生產成本壓到了最低。壹汽給出的實例是：以庫存管理為例，壹汽豐田平均庫存為1．5天，而解放的平均庫存為1．5個月，是壹汽豐田的30倍，僅此壹項解放的財務成本壹年就要多花1．8億。
不能不承認，這是壹種非常先進的生產方式。但是，這種生產方式卻在中國遇到阻力。壹部分工人表面上沒什麽反應，事實上卻在消極抵抗TPS，甚至發生過汽車零配件丟失的事情。
類似的問題在中國企業中是有普遍性的，大至公司戰略的實施，小到公司政策、規定或者項目的推進，在過程中遇阻是常見的事兒。曾經有老總很迷惑地問，為什麽那麽好的制度，大家就是不接受呢？
大家不接受的原因很多，其中最突出的壹項就是員工的利益受到損害。壹汽執行TPS的壹個直接結果是，生產時最大限度地利用人力，原來10個人幹的活現在6個人就能幹，這樣，事實上也就造成了壹批工人下崗。這也是豐田TPS中國水土不服說法的起源。另外，和其他合資汽車工廠的工人相比，工人們認為自己“幹得多，掙得少”。
其實這個困難並不難解決，壹項優秀的管理制度或者措施，可能會損害部分員工的利益，但是是保證大多數員工的利益的（否則它就談不上優秀）。這時候，企業要做的不是強行推廣，而是首先要爭取大部分員工的支持。
著名咨詢公司華信惠悅的全球CEO約翰·海勒在必須要賣掉虧損的業務時，遇到了老員工的反對，甚至可能面臨大客戶的起訴。他用了幾個月的時間反復地和員工、客戶做溝通，告訴他們為什麽要這麽做，這樣做對大家的好處在哪裏，同時征求大家的意見，妥善安置受影響的員工。他相信沒有員工不希望企業贏利，只要做好了說服工作，大家都會跟他站在壹起。事實證明他是對的，他的新舉措獲得了內部股份持有者97％的支持率。
需要註意的是，這個過程會很長，壹項研究發現，溝通要進行六次以上才會產生效果，所以，對管理層來說，要讓員工接受新的事物，溝通的反復與持續必不可少。
如果壹汽在實施TPS之前能夠重視員工的利益，與員工做充分的溝通，在公司要求與員工需求上達成壹致意見，並且提供更現代化的生產設備，讓員工有條件來達到更高的效率，而不只是用加強工人勞動強度的辦法來解決問題，TPS也不至於如此步履維艱。
——引自延邊人民出版社《勵誌羊皮卷》