(壹)個性化企業文化
“運動、表現、灑脫的體育精神”是耐克追求的個性化企業文化。這種與眾不同的企業文化，壹種反傳統的企業形象，是由公司創始人菲利普創造的。奈特創立了它。
耐克是作為壹家藍帶體育用品公司成立的，它是以奈特在斯坦福大學商學院學習時寫的壹篇論文為藍本的。奈特隨機收集了壹些著名田徑運動員和體育迷的想法，寫在文章裏。他們心中有著同壹個目標:打敗阿迪達斯，讓越來越多的運動員穿上日本制造的質優價廉的跑鞋——虎撲。
作為公司的創始人，奈特把永無止境的個人奮鬥和商業道德貫穿於公司運營的始終。是的，奈特對體育用品的熱情是在他入選俄勒岡大學田徑隊，成為職業中長跑運動員之後才被消磨掉的。後來在波蘭price waterhouse做了五年會計，商業意識就是在那個時候培養起來的。俄勒岡州傳奇田徑教練比爾？鮑爾總是為他的明星運動員訂購跑鞋。他告訴奈特，壹個田徑隊是由個體球員組成的，每個人都必須不斷努力提高自己的成績。田徑運動員的信條是:“永無止境。”普萊斯·沃特豪斯給我們的啟示是“商業行為有最基本的原則”。耐克的歷史是上述兩種信條不斷對話的過程，是運動員個人奮鬥精神與商業約束協調的過程。奈特和鮑爾曼開始共同創立藍帶，並於1972更名為耐克。此後，它開始設計帶有該公司商標的鞋子，並在亞洲生產。
永不停息是耐克的企業文化。當時，阿迪達斯、彪馬和老虎主導了美國的運動鞋市場。70年代初，慢跑熱潮逐漸興起，數百萬人開始穿運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，更是健康和年輕的象征——這是大多數人向往的形象，運動鞋即將流行，但以阿迪達斯為首的“鐵三角”未能把握住這壹發展趨勢，“耐克”撞了進來。從65438到0974，鮑爾曼教練在烤華夫餅的鐵模具裏擺弄了壹種聚氨酯橡膠，做了壹種新型鞋底。這種鞋底是“核桃曲奇”型的，鞋底有小橡膠圓釘，比市面上流行的其他鞋底更有彈性。這種看似簡單的產品創新促進了奈特的事業，產品迅速打開了市場。Nike 1976的銷售窗口從上壹年的830萬美元飆升至14萬美元。耐克像野火壹樣發展，公司花了很多錢開發新款式的跑鞋。到20世紀70年代末，耐克擁有近65，438+000名研究人員，其中許多人擁有生物學、化學、實驗生物學、工程技術、工業設計、化學和各種相關領導的學位。這支強大的研究力量開發了140多種不同風格的產品，其中許多產品是市場上最新穎的，技術上最先進的。這些款式是根據不同的腳型、體重、跑步速度、訓練計劃、性別、不同的技術水平而設計的。這些不同風格、不同價格、多種用途的產品吸引了成千上萬的跑者，讓他們覺得耐克是品種最全的跑鞋制造商，數百萬各種各樣、各種能力的跑者都有這種想法，這在壹個發展中的行業是非常吸引人的形象。
依靠永無止境的企業理念，到1979，耐克通過策劃新品上市及其大力推廣，取得了33%的市場份額，最終擠進阿迪達斯、彪馬、老虎構築的“鐵三角”，成為銷售明星。到1981，其市場份額甚至達到了50%，遙遙領先於阿迪達斯，奈特本人也跑進了《福布斯》雜誌夢寐以求的美國400富豪榜。耐克是壹家具有冒險精神的先鋒公司。在青翠欲滴的俄勒岡公司，培育了壹種精心設計的文化。耐克的壹位資深經理曾回憶道:“這就像是在壹個充滿兄弟情誼的環境中工作。同事們在壹起開心地喝酒，沒完沒了地談論運動，還自稱是積極反傳統的人物。”每六個月，奈特的管理團隊都會開會討論策略。這場吵鬧的聚會被稱為“針鋒相對”。奈特總是鼓勵對抗，甚至鼓勵對抗，和所有人壹樣，接受別人大聲的指責。耐克企業的所在地，就像校園壹樣，有森林，有慢跑道，有湖泊，有足球場。奈特希望創造壹個和平的工作環境。他認為這個世界已經夠亂了，工作時間應該和家裏壹樣自由。
耐克與眾不同的企業文化吸引了大量年輕人，耐克40%的員工年齡在30歲以下。他們壹天的工作是這樣安排的。中午，他們在“校園”裏的運動休閑中心鍛煉兩個小時，然後工作到晚上。他們對公司非常忠誠。耐克的管理並不嚴謹，但我們必須打破阿迪達斯的堅定信念，團結整個團隊。該公司的營銷人員說:“我們可以本能地判斷耐克會做什麽，耐克不會做什麽。”因為阿迪達斯屬於正統派，耐克可以非常重視認可那些討厭正統派的運動員，比如田徑界的史蒂夫和普拉方丹、詹姆。院長對業余運動員聯合會嗤之以鼻；喜歡尷尬的伊蕾？納斯塔斯是網球界令人毛骨悚然的人物。這些反傳統的運動員得到耐克的資助後，耐克充滿了挑戰正統和進取活力的形象。奈特對自己創立的公司就像對自己的孩子壹樣充滿熱情。他每天進出辦公室，只要他認為有必要。內特大部分時間都待在辦公室旁邊的小屋裏。小屋的地板上有臟衣服，旁邊是壹堆堆的東西和紙張，幾乎沒有其他人進他家。奈特抱怨道，“壹旦人們被允許進入妳的房子，他們就會整天進進出出，而我需要的是思考。”
憑借其企業家精神，耐克最好最終在美國市場擊敗阿迪達斯。然而，當銳步在20世紀80年代初成為其主要競爭對手時，耐克專註於生產男士運動產品的文化有些短視。耐克公司未能預見到深受女性青睞的軟皮革防滑鞋的重要性。1986年，銳步超越耐克，成為行業老大。奈特由此受到啟發，他制定了管理規則來支持維護商標聲譽的中心工作。1981，開始在公司內部進行新的改造。他把壹個大的鞋類部門分成幾個較小的部門，每個小部門負責壹種運動鞋，從而加快了產品開發的進程。他通過建立壹個生產、銷售和廣告體系，將公司作為壹個整體來組建。因此，該公司齊心協力開發各種鞋類，並通過廣告的方式為耐克鞋創造了壹個強大而轟動的形象。
(二)營銷策略創新的動力來自文化理念的創新。
塑造完美的、充滿活力的企業和產品形象是公司的戰略目標。奈特認為，青少年模仿能力強，對品牌極其敏感。校園裏明星人物的衣服往往成為模仿的對象。所以，只要我們努力讓最有魅力的運動員穿上耐克，就壹定會吸引全國壹大批人來模仿。喬丹，這位最偉大的世界級球星，出色地把握了耐克獨特的精神氣質，即完美而充滿活力的工作風格。通過贊助“第壹飛人”，耐克也成為了數百萬運動員的偶像。如今耐克已經成為銷售額40億美元的大公司，其反傳統的形象正受到威脅。壹位商業評論家斥責道:“奈特發現，耐克正迅速成為美國商業和體育結合所導致的普遍矛盾心理的避雷針。”奈特自己認為:“當妳的家族生意越做越大的時候，壹定要註意給生意降溫，但不要滅火。”在美國，雖然每賣出三雙運動鞋就有壹雙標有耐克的商標Swooshk，但分析顯示，截至1994年5月31日，耐克今年的財務總收入將下降6%，降至37億美元。最大的籃球鞋銷售市場也急劇下降。耐克最重要、最有前景的市場是歐洲和日本，但這兩個國家的經濟並沒有那麽繁榮。
問題的核心是，過去幾年推動耐克發展的消費者——青少年和二十出頭的年輕壹代——紛紛放棄了他們的旅遊鞋，他們厭倦了充斥著運動員的鞋類廣告。他們在尋找新的、不那麽商業化的產品——類似於粗糙的皮鞋。所有這些都影響了耐克的股票。股價在6月1990 11達到頂峰，6月1992下跌40%。騎士35%的股票，曾經價值23億美元，現在只值13億美元。許多分析師認為耐克已經跌到了最低點。他們估計，195年耐克的利潤將上升到12%，約合316萬美元。雖然仍然落後於1992財年的利潤，但3月15日發布的3/4業績讓華爾街找到了他們壹直在尋找的好消息的跡象。夏季幾個月的訂單有所改善，新款式——包括新系列的籃球鞋——將受到零售商的歡迎。然而，這位56歲的耐克董事長仍然很擔心，知道再也不可能在飽和的美國市場再次實現他曾經創造的增長。他花了很多時間思考兩件事；怎樣才能在實現上述目標的同時，又不喪失對公司成功至關重要的創新創業精神？奈特高深莫測，性格孤僻。
要實現公司的目標，企業文化的改革勢在必行。奈特已經幾個月沒有過問耐克的日常事務了。為了應對公司目前不可控的局面，奈特再次參與公司決策。事實正是如此。耐克對該部門的負責人克裏斯感興趣。範·代克說，“內特回來了。”2月中旬，董事長在俄勒岡州海濱別墅召集了365，438+0名高級管理人員開會，其中包括8名海外分公司經理。他在會上宣布，今年6月，42歲的克拉克將接替66歲的乍得總統？多納休。這項新任命得到了全公司的普遍支持。充分肯定了克拉克通過加強溝通向他人學習的能力，也為耐克這個“落伍者”搭建了壹個大舞臺。但是這個新戰略需要耐克的所有部門全力配合。在壹次中層管理會議上，柯維克總裁向60位管理者解釋了“合作管理模式”的重要性。奈特雖然平時不喜歡開會，但還是坐在後排參加了會議。克拉克表示，耐克在讓溝通渠道更加順暢、加快決策速度方面做得還不夠。“我們的基因裏有合作意識，”他總結道，“但壹些人聚集在大廳裏做決定的日子已經壹去不復返了。”奈特耐心地聽著，直到克拉克把這位不速之客請到前臺。他穿著壹套雙排扣西裝和壹雙破舊的平底鞋。騎士看上去有點衣冠不整。他慢慢走過過道。當燈光照在他身上時，他暗淡的眼睛瞇了起來。他用笑話來強調溝通渠道的重要性:“幾天前，肖恩？壹只青蛙走進埃克哈特樓上的壹家酒吧。酒保問，“那是什麽？”青蛙回答說:“我不知道。壹開始只是長在屁股上的肉瘤。“奈特通過笑話向管理者傳遞的信息是，我們必須成功，但我們不能失去幽默感和我們的叛逆文化。在美國，只有少數首席執行官能像奈特那樣，壹出現在員工面前就讓他們振奮起來。他的傳奇魅力在於他做出最小的手勢，也能讓人想起耐克的整個輝煌歷史。
運動精神和商業精神鑄就了耐克，錘煉了騎士的精明和幹練。騎士起步的時候耐克只是個無名小卒，但是他打敗了阿迪達斯，做出了自己的品牌。他成功的秘訣是:壹是熱愛運動，二是在商業行為上打破條條框框。他依舊戴著折疊式奧克利墨鏡，也不怕開壹些難以進入高雅殿堂的玩笑。他是壹個容易激動而又冷靜的人。他的員工願意和他壹起創造耐克神話，沒有別的。盡管如此，奈特首先是壹個有能力的人。他清楚地知道，在過去的歲月裏，當他們為了在比賽中獲勝而進行馬拉松式的不懈努力時，耐克碰壁了。經過六年最艱難的發展，該公司成為體育界最強大的力量。現在，由於年銷售額始終停留在近40億美元，奈特正在想辦法擺脫這種停滯不前的局面。
(三)進壹步改革創新，實施新的營銷策略
為了在飽和的美國市場站穩腳跟，耐克更新了“外觀”技術，推出了壹系列新的跑鞋、運動鞋和其他訓練鞋。他還將努力拓展範·代克價值2億美元的體育用品部。旅遊鞋是鞋業中唯壹受歡迎的產品。戶外運動用品部將在該領域與婷·博蘭公司等實力雄厚的同行展開競爭。其產量增長了1倍，利潤也高了1倍。奈特有信心到1996，成為耐克最賺錢的部門，銷售額達到5億美元。
與此同時，耐克也改變了銷售方式。戶外產品部門已將重點放在雅皮士和新壹代未知客戶上，但耐克能否通過運動員認知度和電視廣告讓他們對耐克鞋產生興趣值得懷疑。為了吸引他們，同時為了反擊大眾對耐克的冷嘲熱諷，耐克發起了史上最大規模的宣傳活動。1994年春天，耐克調整了廣告形式。退役籃球明星邁克爾？喬丹身著芝加哥白襪隊隊服出現在成人棒球春季回歸聯賽上，耐克借此機會將其打造成旅遊產品展示，這讓純棒球迷非常憤怒。
在規劃企業形象的同時，還有壹個重要的東西:庫存控制系統，但企業往往忽略了這壹點。這個被稱為“期貨”的系統是耐克持續盈利的關鍵。耐克要求零售商提前6-8個月預訂總購買量的80%。只有這樣，耐克才能保證發貨時間，並給予10%的折扣。這樣壹來，耐克就有足夠的時間根據訂單安排生產，因為它對訂單了如指掌。這樣避免了過多的庫存，同時也保證了其可以從亞洲的分公司獲得理想的出廠價。零售商討厭這個系統，因為如果他們對市場的估計有壹段時間是錯誤的，他們就會被這些鞋子所困。但是耐克的市場吸引他們來試試運氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事情，但是當耐克按照已經達成的交易開始發貨的時候，就已經領先競爭對手壹步了。銳步的卡莫迪說:“耐克有強大的物流系統，比我們強多了。”
(四)營銷中的跨文化問題
跨文化問題是每個跨國公司在經營管理中都會遇到的問題。德國的阿迪達斯是耐克和銳步在歐洲最大的競爭對手。歐洲人本能地偏愛歐洲大陸生產的壹切。阿迪達斯正借此向耐克發起強大攻勢。此外，耐克運動鞋價格昂貴，每雙80-200美元，這讓壹些歐洲人難以接受。鑒於此，耐克刻意炒作，以迎合歐洲人的心理特點。比如法國青年喜歡炫耀，美國人在鞋子上貼上價格標簽，滿足身份的渴望。在荷蘭，25歲以上的人喜歡穿白色運動鞋，而25歲以下的人喜歡色彩鮮艷的運動鞋，所以耐克區別對待。
歐美文化傳統的差異也讓壹些歐洲人討厭美國貨。法國巴黎壹家時裝設計學院的李羅女士非常討厭穿運動鞋。她說:“簡直是墮落。不擦鞋是其中之壹，最糟糕的是穿球鞋。”另壹個意大利人稱穿運動鞋上班的女人“醜陋”但同時，迪士尼樂園和美國電影壹樣，美國文化在歐洲有很大的市場，耐克也在用美國形象塑造歐洲的“運動鞋家族”。奈特說，國際市場是耐克的戰略重點。我們都強烈地意識到，再過幾年，公司在國外的業務會比國內大得多。問題是，即使目前國外銷售額占耐克總銷售額的65，438+0/3，這些業務的發展也僅僅是通過分公司簡單模仿美國機器實現的。公司必須開拓足球和其他國際運動的市場。奈特擔心耐克鞋在海外正在失去原有的正宗和壹流的形象。這壹切都歸咎於忽視營銷策略和松散的銷售機構。外國零售商也在抱怨。耐克總是用高壓手段迫使他們早早訂購耐克鞋，但只有美國零售商習慣這種方式。
為了改變這種局面，耐克買斷了全球的分銷業務，以期獲得更多控制權。奈特號召他的下屬把精力集中在德國、墨西哥和日本這些超級重要的市場上。在那裏，耐克將說服零售商，提前訂購並不是壹件痛苦的事情，廣告的重點將放在體育界，耐克還將推出旅遊鞋，以滿足特殊的市場要求。比如亞洲賣的羽毛球鞋，新斯堪的納維亞賣的手球鞋。真正的挑戰是找到壹群有能力的管理者，並向他們灌輸耐克的商業風格。但這個過程充滿艱辛。在美國，奈特認為這家公司的經理可以做得很好，因為他知道他們理解耐克品牌的意義。那就是:運動，性能，灑脫的體育精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內涵。現在，耐特確實想在國外找到壹批值得信任的管理者，他們將以開拓性的方式管理其國內市場，同時維護耐克的聲譽。
但問題是，耐克文化真的可以翻譯嗎？在輸出耐克鞋的同時，奈特始終不忘輸出自己的耐克文化。原因很簡單:在俄勒岡州，耐克的大院周圍有引人註目的關於體育比賽和表演的新聞。這些報告鼓勵人們購買那些運動鞋。盡管包括耐克鞋在內的這些運動鞋中有70%從未在健身房出現過，但壹位運動鞋營銷專家認為，“消費者總是對運動有著極大的興趣，而且這種興趣是可持續的。這個標準非常重要。”為了加強國際營銷力量，耐克正在買斷世界各地的分銷權，以便公司能夠行使更多的控制權。壹方面，耐克希望好的業務不斷從國外市場冒出來；另壹方面，為了維護耐克的品牌，我們應該執行根據建議制定的戰略。耐克在日本的經歷就是最好的例子，證明這個過程非常艱難。壹年前，奈特明明知道耐克日本分公司的銷售業務很大，但是因為沒有把運動和表演與公司品牌形象結合起來，耐克就把公司買了下來，改頭換面。奈特選擇了勇元來領導這項工作。元秋為肯德基在日本的擴張做出了巨大貢獻。
由於不同國家的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰略和戰術時，應該高度重視元秋這樣的吸煙者，往往把運動理解為壹種非常軟性的消遣，比如高爾夫。元秋被送到比弗頓接受為期四個月的耐克文化和商業方法教育。他扔掉香煙，開始奔跑。65438年2月，他回到東京的耐克日本公司，他發布了禁止在公司內部吸煙的命令。對於這個煙霧彌漫的國家來說，這壹禁令無疑是壹件大事。同時，他還強迫耐克在日本的員工參加長跑訓練，以迎接1994夏威夷馬拉松。在耐克總公司和各分公司的聯系加強後，耐克得到了第壹個“紅利”，那就是壹款專門為亞洲人的腳設計的特別輕便跑鞋的出現。但是對於許多重要的方面，尤其是耐克品牌本身，元秋還不能完全理解它。奈特說，在前往東京之前，元秋想把“讓我們去做吧”翻譯成準確的日語，並提交給耐克部門的經理們。耐克的人對此感到恐懼。奈特回憶說:“我們說，‘不’，不要翻譯。我們從來不想隱瞞壹件事——我們的品牌是美國品牌。”強調文化動機的耐克能打敗國際競爭嗎？擁有龐大家族企業的耐克，如今面臨著比創業初期，以及傳奇企業家奈特更大的挑戰。
由於不同國家的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰略和戰術時，應該高度重視元秋這樣的吸煙者，往往把運動理解為壹種非常軟性的消遣，比如高爾夫。元秋被送到比弗頓接受為期四個月的耐克文化和商業方法教育。他扔掉香煙，開始奔跑。65438年2月，他回到東京的耐克日本公司，他發布了禁止在公司內部吸煙的命令。對於這個煙霧彌漫的國家來說，這壹禁令無疑是壹件大事。同時，他還強迫耐克在日本的員工參加長跑訓練，以迎接1994夏威夷馬拉松。在耐克總公司和各分公司的聯系加強後，耐克得到了第壹個“紅利”，那就是壹款專門為亞洲人的腳設計的特別輕便跑鞋的出現。但是對於許多重要的方面，尤其是耐克品牌本身，元秋還不能完全理解它。奈特說，在前往東京之前，元秋想把“讓我們去做吧”翻譯成準確的日語，並提交給耐克部門的經理們。耐克的人對此感到恐懼。奈特回憶說:“我們說，‘不’，不要翻譯。我們從來不想隱瞞壹件事——我們的品牌是美國品牌。”強調文化動機的耐克能打敗國際競爭嗎？擁有龐大家族企業的耐克，如今面臨著比創業初期，以及傳奇企業家奈特更大的挑戰。
印象
(1)自1986以來，耐克的股票回報率平均每年增長47%。《財富》雜誌在1986-1996期間，美國1000家公司中，公司排名前10。秘訣是什麽？如果我們深入研究公司的理念，就會發現敢於冒險、打破常規、標新立異是公司創造奇跡的重要原因。《財富》雜誌高級研究員加裏？哈默爾說，器樂創新的動力來源於思想和企業理念的創新，即改變現有行業競爭核心的能力和創造新行業的能力。這將成為全球企業的下壹個根本競爭優勢。在壹個日益非線性的世界裏，只有非線性策略才能創造巨大的新財富。不是每個企業都能調整這種戰略觀念的。會給企業造成痛苦，不先改變企業文化就無法跨越這壹步。越來越多的公司正在證明這壹點，並將繼續證明這壹點。
(2)不斷的改革創新和實施新的營銷策略是耐克制勝的法寶，對所有行業和企業都是如此。在過去的十幾年裏，雖然壹些大公司創造了巨大的財富，但與在企業文化和企業形象上不斷創新的耐克不可同日而語。當百貨行業的保守公司專註於改善供應鏈並對生產線進行大量無關緊要的擴張時，創新公司正在創造全新的產品類別和零售概念。在4月1995至4月1996期間，互聯網相關公司的總資本在近兩年的時間裏從幾乎為零增長到6543800億美元。
(3)建設公司文化，必須重視和發展自己的個性。我們必須充分發展我們鮮明的個性特征，建立善於把握各種新機遇的創新，以實施文化理念。