如何成為壹名CEO

如何做壹個CEO:初入職場，很羨慕那些手下有權有兵的領導，不管是高層領導還是中層領導。我壹直以為當了領導，就可以指揮別人做事，不用每天沈淪在瑣碎中。有較高的收入，生活無憂無慮。是真的嗎？我接觸過的很多大大小小的領導，也會很用心的和他們討論管理，但是好像沒有人會說他們輕松，“壓力大”是這些公司骨幹的* * *同情！“領導”這個詞本身就很有意思。表面上看，是依靠公司制度和個人知識能力帶領團隊完成既定工作，實現自身價值；另壹個層面，也是對自己的領導和提升。只有當自己的能力總能有效的帶領團隊前進，所謂的領導力才有存在的價值，否則，遲早會被裁掉。同時，領導在被企業賦予權利和待遇的同時，也承擔著公司的要求和下屬的理解與認可。當頭頂承載著需要數據的公司的期望時，就需要協調下面的相關資源和團隊，這樣會徹底打消別人的羨慕。壓力很大，很自然。如何做壹個對得起公司，得到員工認可的好領導？壹是分工引領團隊工作，不同的團隊成員承擔不同的任務；在不同的發展時期，工作的內容和性質並不完全相同。在這個團隊體系中，領導者要發揮每個人的特長，實現團隊價值。首先要學會的是合理分工。合理分工的目的是使員工有良好的工作意識，並充分發揮每個員工的工作專長，最高效地完成任務，體現所領導團隊的價值。1，定位工作性質首先要明確工作性質，詳細規劃工作程度和完成時間，列出詳細的工作日程，了解工作完成的全過程。重點是要知道這項工作是急事還是錦上添花，以便根據實際情況安排工作進度。2、了解員工的情況在了解工作性質後，壹定要仔細研究我們團隊員工的具體情況。要搞清楚團隊中每個人的優缺點是什麽，適合什麽樣的工作，可以利用什麽樣的資源。從而做出有針對性的工作安排，有利於工作的順利開展。其實我們應該清楚，最能體現壹個領導者政績的，不是他做了多少工作，而是他所領導的團隊取得了什麽樣的業績。從這個意義上說，領導者自身價值的體現就是他所帶來的團隊價值的體現，兩者是成正比的。團隊的成就越高，領導力的價值就越明顯。正是因為這個原因，公司各個崗位的領導往往對公司安排的工作盡心盡力，充分調動各方資源，保證團隊完成任務。這可以理解。然而，當結果出來後，問題也出現了。大多數領導在鮮花和掌聲中成了主角，而與他並肩作戰的團隊此時似乎已經沒有了個人風光，更別說所有參與工作的普通員工了。如此反復，時間久了，團隊成員沒有工作動力，自然影響團隊在被動和慢熱中的表現，領導的風光也就不復存在了。所以在實際工作中，領導壹定要學會分享利潤。有了成績，就要把團隊成員推到前臺，接受公司的表揚和認可。如果這種榮譽壹定要由個人代表團隊接受，那麽也需要通過安排團隊聚會的方式，在第壹時間將這種榮譽和成就反饋給所領導的員工，讓他們感恩能在這樣的團隊中，有這樣的領導指揮。當然，由於本位主義的長期影響，很多領導覺得自己給團隊帶來的成績應該是自己享受的。看似自然，實則危機四伏。試著去理解，妳團隊的力量遠遠強於個人。學會合理分享利益，才會有成功的希望。第三，給發展空間。記得筆者曾經和壹個老板聊天，聽到過這樣壹個笑話:老板剛畢業工作就跟著壹個領導，領導很看重老板，於是用心教營銷技巧，成為領導身邊的得力助手。壹開始老板很高興有個這麽看重自己的領導，但是時間長了，發現事實並非如此。經過這幾年的發展，很多入職的同事都得到了晉升，獲得了更高的職位和待遇，但還是原地踏步。於是我問領導，領導笑著說:“我曾經想升妳的職，但是我拒絕了，因為我加入妳太舒服了，我不想讓妳走！”當時老板無話可說，陷入沈思，在很短的時間內，主動給總部寫了崗位調動報告，主動申請離開自己“非常關心和看重”的領導...從這個案例中我們不難發現，正是因為領導的個人偏好，才導致了員工發展機會的延遲，而對於壹個積極性很高的員工來說，領導很難“剝奪”員工的發展空間。作為壹個領導者，其成功和價值的另壹個顯著方面是妳為公司培養了多少有用的人才？畢竟壹個人帶領團隊為企業收獲利益是小事。如果能把更多能獨立帶領團隊為企業創造價值的員工培養成新的領導者，那是企業最希望看到的。所以對於領導者來說，不斷給予團隊員工合適可行的發展空間，引導有潛力的員工成長為新的領導者，才是最核心的方面。