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對“豐田失敗”的思考

認真讀完壹本名著,大家對生活或事物壹定有很多感悟。不能光看。寫壹篇評論。所以,真的能寫出來嗎?以下是我對“豐田失敗派”的點評,僅供大家參考。讓我們來看看。

最近的精益生產培訓結束後,GPD事業部組織了部門領導帶領下的讀書分享會。這門課在讀《豐田失敗派》。看完每壹章,我做壹個小總結。看完整本書,感觸良多。對於書中提到的壹些觀點,我也有以下的看法和打算。

1,應該能做到“壹知半解”才會導致失敗。顧名思義,我們以為自己能做好,實際上卻做不好。原因是我們沒有仔細思考,仔細分析,用自己的主觀想法去解決,但是事情本身可能有更好的方法或者途徑去解決,我們沒有去嘗試。後期車間需要進行相應的培訓和活動,提升員工的專業技能,激發員工的積極性,改善現場,做到工藝和材料萬無壹失。

2、“標準”,書中提到的標準就是只要用“尺子”去衡量,就能發現問題,發現問題,解決問題,制定相應的標準,防止問題的發生。相反,只要有明確的標準,問題就會凸顯出來,就會得到改進的方向。監督、檢查標準的執行情況,詢問未按標準執行的人員,了解原因,討論是否有更好的解決方案或改進方向。

3.越是《條例》工作重要,越是要把《條例》貫徹到底。如果有規定,我們必須遵守。也要反復提醒他們,進行相關的教育培訓,加深印象,讓他們時刻遵守規定。重要崗位可以制定壹些教育文件和資料的檢查標準,以有效地執行規定。

4.不能做“好人”來培養人才。書中提到,性格好的不壹定是好老板,不能得過且過。下次妳不要縱容妳的下屬。妳要對下屬嚴格要求,對問題態度強硬,督促他們進步,在車間制定績效考核制度約束員工,對人才培養做出相應的規劃。

讀完《豐田失敗派》2在我們事業部領導的帶領下,通過精益生產培訓,開展了《豐田失敗派》的閱讀分享活動。看完這本書,感觸良多。以下是我學到的壹兩件事。

書中提到“觀察現場就能發現真相”,這是解決問題的必經過程。當問題發生時,壹定要第壹時間到達現場,根據目前的情況和不良品等信息做出判斷,找出問題的真正原因並解決。如果對問題壹知半解,或者找不到原因,只是治標不治本,會導致問題反復出現。“錯誤的決策往往來自錯誤的信息”,這進壹步說明,如果不通過三呈現原則,妳得到的信息可能是不完整的或錯誤的。在這方面做出的決定不僅沒有解決原來的問題,還導致了新的問題。在以後的工作和生活中,壹旦遇到任何問題,壹定要堅持“三個在場”的原則,從本質上解決問題。

每解決壹個問題,如何防止以後再發生,不管是誰操作的?這是《豐田失敗》中提到的標準和可視化的作用之壹。最好的標準函數將使問題最小化。在今後的工作中,當問題順利解決後,要盡快修訂作業標準,協助完成壹點教育和萬無壹失的措施,必要時組織相關人員進行現場培訓,做到防患於未然。

看完《豐田失敗派》,不僅對我的工作有很大的幫助,對我以後的生活和為人處事也有很大的指導作用。失敗不可怕,可怕的是同樣的失敗壹再發生。所以,面對失敗,我們要去案發現場尋找線索,不放過任何線索,集中大家的智慧,最終讓案件真相大白。

看完《豐田失敗派》3。精益生產培訓結束後,GPD事業部領導召開了精益生產“豐田失敗派”讀書分享會,為了讓大家對自己的想法達成壹致,希望大家能在後期的交流中達成* * *理解,要求所有管理者都參與學習交流,每讀完壹章都會安排壹次交流分享會。通過這次讀書分享會的舉辦,我深有感觸。我來說說我對這本書的認識和看法吧。

1,豐田將“失敗視為改進的種子”,改進的理念成為豐田生產方式的支柱,形成企業文化,將每壹次失敗都視為改進的機會。每次面對失敗,他們都不是先指責對方,而是通過重復為什麽來挖掘失敗問題背後的真正原因,從而避免同樣的失敗再次發生,讓問題真正得到改善。然而,在我們的現實生活中,大多數人還是害怕面對失敗,有很多理想因為害怕失敗而沒有付諸行動,使之成為幻想。面對失敗,有時候當時的問題點解決了,調查沒有找到問題的真正原因就結束了,導致問題再次出現。因此,我們不應該害怕面對未來生活或工作中的失敗。我們應該用豐田的改進理念去面對失敗。相信在不久的將來,我們會看到不壹樣的自己。

2.什麽是“標準”?標準是指能夠保證所有操作達到目前最佳狀態的做法和條件,操作者要以此為基準來完成工作。簡單來說就是“如果妳按照這種做法去做,就能順利完成”。只要妳按照標準去做,妳就能得到同樣的結果,這樣妳就不會失敗,妳的工作質量也會提高。隨著公司規模的不斷擴大,人員的快速增長,已經不能依靠以前師傅帶徒弟,憑自己的經驗工作或者管理人的時代。無論什麽工作,都要建立“標準”來衡量工作是正常還是不正常。我相信標準制定後,工作會發生很大的變化,故障會大幅下降。

3.豐田有“後工序的人就是顧客”的說法。因為前壹道工序的產品是傳給下壹道工序的,所以後壹道工序相對來說是前壹道工序的監工。即使妳自己的工序沒有錯誤,也會造成下壹道工序的錯誤,不僅嚴重影響生產,也會對妳的工作造成負面影響。當發現問題時,雙方不應該互相抱怨,而應該定期進行有效的溝通。通過交流,可以增進工作中的相互了解,了解工作中的困難。通過信息的共享,可以消除雙方的敵對情緒,促使雙方拿出單壹工序無法制定出的對策,從而減少產品質量問題。

4.當下屬有問題時,不要直接告訴他們答案。直接說出答案會讓他們失去用大腦思考的機會,無法理解工作的重點,可能會壹次又壹次經歷同樣的失敗。我們應該耐心地指導下屬,同時給他們提示,讓他們積極思考解決問題的方法,直到他們真正明白為止。激勵下屬,提高他們的工作水平是我們的職責。

通過這本書的學習,妳要在接下來的工作和生活中時刻鞭策自己。把這些改進落實到位,以身作則,積極開展各項工作,認真履行職責,讓采購計劃科的各項工作上壹層樓!

讀《豐田失敗派4》的反思最近很幸運地讀了《豐田失敗派》這本書,剛好看到封面,吸引了我的註意力:

帶壹個遇到問題就興奮的團隊。每當故障燈亮的時候,豐田人就會知道改進的機會來了。腦海裏不禁浮現出壹個場景。工廠某個流程出了問題,壹群人很激動,沖上去了。

可能有些誇張,但這是我腦海中真實的場景,不知道是壹種什麽樣的氛圍。什麽樣的系統?什麽樣的管理?帶著這樣的團隊,我帶著這樣的問題進入書中尋找答案。

沒有預想的那麽晦澀難懂,全書圍繞“如何發現問題,如何解決問題”展開,主要分為幾大步驟:

1,讓失敗“可視化”。為了現場呈現各種問題,需要做到以下幾點:①尊重人性,人性化管理,培養現場人員的誠信;(2)、問題不是找個人原因,而是找組織原因;(3)、確定停車標準,培養現場人員停車的勇氣;

2.建立壹個沒有人會失敗的“架構”。(1)、“三個顯現”和“五個為什麽”找到真正的原因;(2)未能降低標準,使標準“萬無壹失”;(3)避免問題的重復出現;④合理培養和教導下屬;(5)、記錄失敗,* * *享受失敗的體驗;

3.培養永不放棄的精神。①正視失敗,允許錯誤;2.聚焦“過程”;③激勵和鼓勵的機制(組織);(4)營造壹種問題容易討論,失敗孕育創造的氛圍;

在工作中,有時候我們會遇到很多問題,但是“沒有問題就是最大的問題”。作為管理者,要營造壹種能直面失敗,敢於承認問題的氛圍;面對問題,能找到真正的原因,防止改進後的愚蠢,確定標準,避免重復;合理授權,培養梯隊,打造積極向上,不離不棄的團隊。作者:劉

看了《豐田失敗派》,最近又了解了豐田失敗派。看了這本書,我的座右銘沒有變,只是我自己的認知和處事方式發生了很大的變化。我的座右銘仍然是:不等待,不觀望,不失敗,敢想,敢做,敢成功。豐田的失敗理論中有幾點對我影響很深,也是我們領域的問題。

1,第壹章第三節、第四節:發生的事情不是追究責任,而是采取措施。在以前的工作中,出現問題,我們首先想到的是:“這不是我的責任”、“這怎麽又發生了”、“是誰幹的,處罰了”。

2.第二章第三節:沒有問題是最大的問題。問題是否隱藏在目前?要麽是舉報得不到有效解決,最後還是不舉報為好,要麽是怕被批評懲罰而不敢舉報,導致問題沒有在第壹時間得到處理,造成更大的後果。

3.第三章第壹節:通過標準讓失敗大幅下降。現階段有很多標準缺失,而且從目前的情況來看,我們對標準的執行也很差。

4.第四章第壹節:把後工序當成客戶,創造壹個信息平臺,讓他們互相了解對方的工作內容和頭疼的問題,讓他們互相整改,建立友好的工作氛圍。

5.第五章,說的是永不放棄才能創造奇跡。我們做不到是因為沒有真正的付出努力,是因為沒有達到極限。

針對上述問題,車間現場實際采取了以下措施:

1.在車間建立異常反饋機制,鼓勵操作人員把問題推到桌面上曝光。我們不打算追究責任,而是要采取措施讓經營者知道,我們是在處理問題,而不是人。

2,逐步建立現階段我們可以執行的標準,尊重人性,讓運營商參與標準的建立。

3.建立車間人員的檔案管理,為操作人員制定相應的職業規劃,並指導其學習和參與管理。

總之,如果忽視失敗,那就真的成了字面上的失敗。但是,如果我們正視失敗,吸取教訓,總結原因,失敗就會成為改進工作的壹部分,失敗就不會以失敗告終。在工作過程中,我們不應該回避問題,而應該揭露問題或失敗。只有出現問題,我們才能正視問題,解決問題。當問題發生時,我們應該首先調查問題的原因,而不是責備和懲罰我們的夥伴,盡量避免問題的再次發生。我們要建立壹個問題反饋機制,把所有隱藏的問題都暴露在桌面上,讓大家正視存在的問題,然後想辦法解決,讓我們所有人都看清現狀,提升自己和團隊,讓新上海永遠是第壹名。

看完《豐田失敗派》,最近又學了《豐田失敗派》這本書,感觸頗深,於是也給自己定了壹個座右銘:“汗水、低潮、失敗都不要緊,我在為勝利做準備。”這本書裏有三點我是認同的:

1.記錄失敗

書中提到“過去的失敗是‘寶藏’”。通過分享失敗經驗和解決對策,可以塑造失誤少的組織。舉個例子,在我們的設備維修中,有時候在機器維修的過程中,維修的部分可能是壹個小零件或者壹個區域,但是在拆卸的過程中,可能會損壞不相關的零件,雖然這個零件損壞了,但是在這個階段對設備的使用沒有影響。我們可能下意識的認為反正沒人知道,也不會影響設備的使用。說出來後上級領導會認為我能力有問題,會掩蓋這個問題,只修復第壹個損壞的部分。這樣設備後期使用就會出現問題,在修的時候不壹定是這個人在修。問題的原因是我們沒有反饋問題並記錄下來讓其他同事在第壹次出現的時候知道,導致其他人遇到這個問題的時候不明所以,所以記錄故障是非常必要的。

2.通過“標準”,故障將大幅減少。

我們常說“沒有規矩不成方圓”,這在工作和生活中都是壹樣的道理。在工作中,也就是我們講的標準,我們在生產過程中有標準的操作指導書,有設備的維護標準,無論做什麽工作都有壹定的標準。沒有標準,生產無法進行,生產出來的產品達不到使用要求。沒有規範的維護,執行中就會遇到各種問題,比如設備和配件不匹配,該維護的地方沒有維護。如果我們制定了標準,我們將在工作過程中遵循這些標準,那麽失敗就會大大減少。

3.“隱形工作”更需要誠意。

對於周圍人難以檢查的工作,需要采取措施保證產品質量。書中列舉的例子都是焊工在工作中遇到的問題,在工作中任何崗位都會遇到。生產車間大部分是流水線作業,每個人都有單獨的崗位。在生產中,只有他們最了解自己的工作。如果壹個過程是錯誤的或者被省略了,其他人不會輕易看到。如果自己不檢查,下壹道工序沒有檢測到,那麽送到客戶手中肯定會出現質量問題,導致客戶投訴。所以要對待別人看不到的工作,避免遺漏導致失敗。

讀完《豐田失敗派》7剛拿到《豐田失敗派》這本書的時候,我有兩個感受:第壹,為什麽豐田做得那麽好,那麽多卻失敗了?第二,大家都說要從好的經驗中學習,那麽從失敗的經驗中能學到什麽呢?當我從頭到尾研究這本書的時候,我的認知發生了巨大的變化。書從豐田的失敗改進種子開始,講到如何讓未來的失敗看得見,然後講到如何把失敗變成成功的技能,如何改進,讓我真正理解了我們古人說的“失敗是成功之母”的含義。

對比我們的現狀,我覺得我們壹開始就缺乏接受失敗、承認失敗、總結失敗的分析。我們往往做了壹件不好的事情,有的人會選擇隱瞞,有的人會選擇推卸,有的人會選擇旁觀。這些現象只會增加公司不必要的成本,導致越來越多的問題。豐田的管理模式正是抓住了人性的這些弱點,站在人性的角度看待和解決問題,讓人們更願意接受和主動做出微小的改進。

隨著時代的變遷,技術的進步,現階段像我們這樣的生產企業,已經不是簡單的比較誰做的多,誰做的快,誰賣的多,而是看誰更能滿足市場需求,誰更了解客戶,誰能做出讓客戶滿意的產品。

這就要求我們每個人都要把下道工序當成自己的客戶,做好精益生產管理的各個環節。只有當我們的質量無可挑剔,我們的生產成本降到最低,我們的意識轉化為行動,形成了全員提升的氛圍,那麽我們所說的“百年新上海”就不只是壹個夢想。作者:劉業成

看了《豐田失敗派》8“壞消息先來”字面意思是“壞消息先來”,原表達意思是向領導如實匯報壞消息。對於我的工作,當我收到有關設備故障或現場(安全)隱患的信息時,我不僅要如實報告,而且要盡快在現場處理。“壞消息第壹”是我從書中學到的座右銘。其實看完《豐田失敗》這本書,還有很多其他的觀點和方法值得借鑒。

首先,“建立壹個任何人都不能失敗的架構。”這是第壹章第五節的標題。書上說人總會失敗,所以豐田在建立壹個無論新人還是老手都不會失敗的架構。我們壹半以上的工作都依賴於設備的輔助。隨著越來越多的高精度、自動和半自動設備的引入,對我們操作人員的技能要求越來越高。我們不能保證操作員每天都能完美地控制我們的設備。我們做什麽呢找到壹種方法來建立壹個沒有人會失敗的架構。以我們車間的自動稱重浮體設備為例。設備剛引進的時候經常出故障,連我們都找不到問題點。最後,我們不得不請制造商修理它。但是,我們不能每次出問題都讓廠家過來修。我們應該針對問題的根源采取措施。該設備屬於高精度設備,對各種參數的設定有嚴格的要求。首先要確定設備的參數,制定標準。然後對設備進行加密,禁止私自修改參數。最後制定作業指導書,規範操作行為。當然,這是壹個試驗性的實施。如果後續驗證方法可行,我們將在車間的所有設備上實施。

其次,“通過標準讓失敗大幅下降”。不同的工作方法會導致不同的結果。設定工作標準可以防止失敗。隨著公司規模越來越大,車間流水線也越來越多,不同的人有不同的習慣。如何控制我們的生產現場?通過長期觀察,結合5S原則,我們制定了車間5S作業指導和檢查標準。制定統壹的標準,讓問題可視化。

最後,“記錄失敗。”過去的失敗是寶藏,通過分享失敗經驗和解決對策,可以塑造失誤少的組織。越來越多設備的引入,提高了我們的效率和質量,但是設備總是會出現故障,甚至有些故障會反復出現。如果沒有記錄,只能慢慢查。現在我們記錄每壹次故障,時間,問題以及如何維護。準備以後給每個設備建立壹個病歷卡,病歷卡跟著設備走,這樣就縮短了處理設備故障的時間。

以上是個人感受和看完全書後的壹些思考和打算。相信我們會在今後的工作中學以致用,把敢於面對挫折、及時糾正和防止錯誤、堅持到底的信念融入到每個人的思想中。

前段時間業務部門出了壹本叫《豐田失敗》的書。我很高興看到這樣的書。書中很多觀點印象非常深刻,也有壹些理解。現在分享壹下我的壹些感受。

1.通過“停止”而不是“停滯”來發現問題。在生產車間,尤其是計件制,有些員工想著多勞多得。如果他們發現了壹點異常或小問題,他們認為這不是什麽大事,可以讓它流向下壹個流程。但在妳的崗位上是小問題,轉到下壹道工序就可能出大問題。在豐田,如果出了問題,他們會停下來,打電話,等待。而我們恰恰缺少的是停下來的勇氣,總是抱著僥幸的心理。

2,不是追究責任,而是采取對策。生產車間經常會出現壹些問題,但我們不能把責任都推到壹個人身上。畢竟出了事,訓斥妳又有什麽用?訓斥只會導致經營者失去信心,不敢接受新的挑戰,公司失去活力。我們應該想壹想這是不是我們管理層的責任。當然,我們有必要申斥那些不遵守規定而造成事故的人。但是,我們應該在斥責他們之後,對他們進行安撫和鼓勵。

最後,面對失敗,我們應該記住,沒有規則可以使方圓。不管什麽崗位,都有標準。比如工作時的作業指導書有標準,考勤有考勤標準等等。有了標準,我們小心翼翼地傳遞給下屬,這樣失敗會急劇下降。相反,失敗會壹直找上門來。

總之,我認為“失敗就是成功”,我把失敗視為成功的必經之路。如果我們勇敢地面對它,戰勝它,成功就會離我們越來越近。

《豐田失敗派》點評10最近有幸看了《豐田失敗派》這本書,剛看到封面就引起了我的註意:

帶壹個遇到問題就興奮的團隊。

每當故障燈亮起時。

豐田人會知道的。

改進的機會來了。

腦海裏不禁浮現出壹個場景。工廠某個流程出了問題,壹群人很激動,沖上去了...

可能有些誇張,但這是我腦海中真實的場景,不知道是壹種什麽樣的氛圍。什麽樣的系統?什麽樣的管理?帶著這樣的團隊,我帶著這樣的問題進入書中尋找答案。

沒有預想的那麽晦澀難懂,全書圍繞如何發現問題,如何解決問題展開,主要分為幾大步驟:

1.想象失敗。為了現場呈現各種問題,需要做到以下幾點:①尊重人性,人性化管理,培養現場人員的誠信;(2)、問題不是找個人原因,而是找組織原因;(3)、確定停車標準,培養現場人員停車的勇氣;

2.建立壹個沒有人會失敗的架構。(1)、三現五為什麽要找到真正的原因;(2)、減少標準的失效,制定標準防止愚蠢;(3)避免問題的重復出現;④合理培養和教導下屬;(5)、記錄失敗,* * *享受失敗的體驗;

3.培養永不放棄的精神。①正視失敗,允許錯誤;2.把焦點放在這個過程上;③激勵和鼓勵的機制(組織);(4)營造壹種問題容易討論,失敗孕育創造的氛圍;

在工作中,有時候我們會遇到很多問題,但是沒有問題就是最大的問題。作為管理者,要營造壹種能直面失敗,敢於承認問題的氛圍;面對問題,能找到真正的原因,防止改進後的愚蠢,確定標準,避免重復;合理授權,培養梯隊,打造積極向上,不離不棄的團隊。