作為中層管理者，妳不能指望老板把資源分好再交給妳。妳必須主動引導資源配置，才能為妳的業績打好基礎。
所以，學會科學地向公司要資源是妳的必修課。
1.如何科學地向公司要資源？
什麽是不科學的資源需求？我給妳舉個例子。感受壹下。
小牛是壹家公司大客戶的投資團隊負責人。市場部年度目標會後壹周，他突然向市場部副總要資源。
“老板，我達不到上周會上提到的大客戶招商目標。我們現在有幾十個人，今年還要招1000客戶，簡直忙不過來。公司能把目標降低到600嗎？還是幹脆拿出500萬來推廣產品？現在賣的太貴了，客戶都不願意跟我們談。”
妳看，這段話裏，小牛至少踩了五個雷區。
第壹，要求資源的時機不對。
我們說要求資源的時機非常重要。為什麽會上沒有提到目標太高，資源不夠？會後壹周，我突然說。老板會認為小牛在找借口，不想工作。
第二，我們需要錯誤的資源。
小牛在目標上討價還價，1000家公司招不到人，那能跟老板談600家公司嗎？
最後可能老板讓步了:“我們妥協吧，800。”妳看，我什麽都沒做，就放心了20%。
事實上，在職場上，和上級討價還價自己的目標是非常不專業的，會給管理層留下妳無能、不願意承擔責任的負面印象。
真正的高手是把公司的註意力吸引到資源上來。小牛需要公司的哪些支持來幫助他實現1000的目標？
比如人手不夠，可以考慮增加編制嗎？或者用客戶管理軟件解決這個問題。
第三，沒找到合適的人。
市場部的老板不壹定是最終預算的決策者，特立獨行的人給老板施壓是沒有意義的。
而是應該把老板拉到自己這邊，壹起找合適的人或者部門。
第四，不給好處。
也就是妳想要的資源能換回來什麽？
小牛向公司索要500萬元推廣。這個數字能幫助公司實現招商目標嗎？
第五，沒說怎麽花。
小牛要500萬升職。具體用在哪裏？實施計劃是什麽？
設身處地為他人著想。誰會放心把錢放在壹個像黑匣子壹樣的部門？
好了，這壹講，伴隨著這五個問題，我就來講講如何科學合理的找到公司必要的資源。
2.什麽時候是要求資源的最佳時機？
首先，妳什麽時候想要？
根據我的經驗，向公司要資源的最佳窗口機會有三個:壹是妳的戰略規劃初步完成的時候，二是現場布置任務的時候，三是項目階段性完成的時候。
第壹個機會是在戰略計劃初步完成的時候，妳要主動向上級尋求。
比如上節課，妳通過量化計算發現，即使完成了所有的績效積木，也無法實現戰略目標。
這時候妳應該主動去找上級反饋，而不是等著執行壹半。那時候就算公司要調整妳的預算，也沒有備用金。？
第二次機會是分配任務的時候當場。
尤其是臨時項目，老板壹般會當場直接問妳。任務有什麽問題？
這時候要資源，不會讓上級覺得妳是來討價還價的。當場說沒問題，事後說不行，這是職場大忌。
我們以小牛為例。上級布置的會議，他要先跟妳說實話，直接匯總資源。
如果小牛在現場，已經判斷出資源不夠，但是他的上級認為他要的資源不合理，沒有商量的余地。所以，小牛可以這樣對老板說:
“老板，根據我的經驗，以目前的資源很難達到目標。既然公司定了這個大方向，我就先執行。過了兩個星期，我們來回顧壹下進展吧？”
妳看，這樣壹方面不會讓上級認為妳想推卸責任，另壹方面也可以在需要資源的時候把小牛帶到第三次，也就是階段性復盤期。
接下來，項目實施的時候，妳要收集足夠的數據和信息，向公司證明確實缺人手。
記住，請求資源不是壹次性的工作。即使妳在項目開始時還沒有要求資源，妳也可以在復盤階段繼續要求。
比如小牛要註意，每個招商人員每天填表的時間都超過了三個小時，嚴重影響了拜訪客戶的時間。
這是找公司編或者改成管理系統的依據。
3.需要什麽資源？
接下來，妳需要明確自己想要什麽資源。
在很多中層眼裏，只有資金才算資源。
比如品牌盯著預算，銷售盯著推廣費，運營盯著付費流量預算。
但是我告訴妳，中層壹定要有資源整合的意識。可以從財、物、人、物四個方面尋找資源。
“財務”是指直接用於業務發展的資金。
“東西”包括業務拓展的禮品，提高工作效率的軟件等等。
“人”是指可以申請增加人員編制、提拔下屬、找大牛入隊等等。
“物”是項目的重要支撐。比如請管理層推廣妳的項目平臺，請外腦咨詢公司為妳的團隊做管理咨詢等等。
當我在P&G領導銷售團隊時，壹家超市的客戶要求我們給予很高的合同回扣，但我們不能向公司申請費用。
我列出了除金錢以外的資源清單。我發現超市每年花很多錢在人才培訓上，但是效果不是很好。
而寶潔在培養人方面是出了名的，這是資源。
於是，我向公司申請了壹個隱性資源，P&G培訓系統，幫助客戶培訓他們的采購管理學生。
這個方案壹下子就打動了客戶，幫助我們贏得了當年的合同。
4.妳想從誰那裏得到好處？
接下來，妳需要知道向誰要資源。回來了，妳能給公司帶來什麽？
中層管理者要的是資源，不僅僅是決策者，妳面對的是整個公司的資源擁有者。
這比單純說服上級要復雜得多。公司的資源所有者分為三個角色:ACE:
角色a負責批準，即決策者。
角色c負責咨詢和提供建議。
e角色負責執行，做執行。
相應的，妳用來說服他們給資源的好處也不壹樣。
比如小牛負責重點客戶的銷售，他打算向公司要654.38+0萬元購買壹套客戶管理軟件。
然後，最後的決策者A通常是CEO。
他不太在意小牛怎麽花這筆錢的細節。他最關心的是這100能給公司帶來多少最終利潤和銷售額。
這時候小牛就相當於壹個創業者，找投資人投資。然後每壹筆投資都追求利益最大化。所以小牛在向他要資源的時候，壹定要說清楚能換來什麽資源。
我給妳總結了兩組需要資源的算法:？
第壹，開源節流。
這種算法適用於銷售、供應鏈等有直接經濟產出的部門。妳能為公司賺多少錢？妳存了多少錢？可以通過金額算清楚。
如果數字不是特別有說服力，我們還可以從效益的角度來說明方案的價值，比如投入產出比、人均產出等。
比如小牛買了這個客戶管理軟件能縮短多少客戶響應時間？失去了多少訂單？會給公司帶來多少利潤？收回投資需要多長時間？等壹下。
第二，標桿算法。
該算法適用於競爭對手信息相對透明的情況。
可能妳說不清楚能帶來多少好處，但妳可以說清楚不做的壞處是什麽。
比如妳加200萬的推廣費，妳可能不確定會不會帶來額外的業務增加，但是競爭對手的推廣力度已經到了這個程度。
如果我們不增加投資，我們甚至可能會失去現有的份額。
提醒妳:不要給公司單壹選擇，要多選擇。妳不給我資源我就做，妳不給我我就不做。這是壹種威脅。
選擇題應該是:老板，我有三套方案，激進版，普通版，保守版。投入的資源不同，取得成果的速度也不同。我們壹起選吧。
這樣和公司討論解決方案，壹定會提高妳資源的成功率。？
好了，這是向CEO要資源的兩個算法。
但是，CEO並不知道這麽多細節。所以壹般情況下，他會咨詢財務總監和銷售副總裁。
這時候財務總監和副總裁就是C角色，意見。
他們的興趣是幫老板檢查。看妳怎麽證明自己能信守承諾。
小牛在找決勝局之前，必須先拿他的方案，說服意見。
最後，還有壹個e角色，高管。
小牛會來這套客戶管理軟件，最後他們會聯合技術、財務、客服等部門壹起執行業務。
他們不在乎這能幫公司多少錢。他們在乎的是做起來沒有太大的麻煩。
所以在找決策人之前，也要和執行人溝通壹下方案的可執行性。
建議妳和他們單獨談過之後，把妳所有的興趣寫下來。然後把上級拉到妳這邊，和妳壹起完善計劃。畢竟如果能獲得更多的資源，對他完成整體業績也是有好處的。
5.怎麽花？
最後，在要求資源之前，還有壹個問題妳需要明白:怎麽花？
作為中層管理者，妳想要的資源越多，公司給妳的壓力就越大。妳應該給公司壹份詳細的資源說明。其中，妳要回答好這三個問題:
第壹，花費資源的節奏是前期壹次性投入還是分批投入？
第二，可以用什麽監督機制來保證資源不會被浪費？如何防止腐敗等暗箱操作？
第三，萬壹投入產出不理想，妳怎麽止損？有什麽調節機制或者替代方案嗎？？
比如小牛來了這個客戶管理軟件之後，他會成立壹個項目組。
從軟件上線第壹天開始，每周要向管理層匯報實施進度，對銷售目標的達成會有什麽影響？
保證公司的投資，並根據計劃帶來回報。
本次講座的總結
好了，這個講座，我和妳壹起解決了。中層管理者如何科學地向公司要資源？
妳要把握“妳什麽時候要？”“妳想要什麽？”“妳要誰？”“收益在哪裏”“怎麽花？”這五個關鍵問題形成了壹個科學的、可執行的資源使用計劃，這將為妳的業績打下良好的基礎，並實際促進妳的業務。