所謂戰略堅守者，是指那些不能根據客觀市場環境的變化調整自身經營戰略或提前改變的企業。相反，那些能夠跟隨市場變化，適應變化，甚至引領市場前進的企業，不僅能夠茁壯成長，而且能夠長久生存。
市場的變化如盤山公路，企業如汽車。如果汽車不能隨著道路的發展及時改變方向，而是壹直朝著壹個方向前進，就會逐漸遠離市場。這個道理很簡單，但很多企業往往在所謂的？戰略堅持？很遠嗎？路？遠離市場，遠離消費者。傳統的管理教科書告訴我們，企業的經營戰略應該長期不變，如果輕易動搖，就失去了戰略意義。這句話沒錯，但是如果戰略的前面是懸崖，我們還應該繼續堅持下去嗎？市面上，霧裏看花的懸崖絕地還少嗎？
筆者認為，真正的商業策略是靈活選擇。當企業遇到暫時的困難，不要放棄，不要被誘惑和艱辛所擾，繼續堅持既定的戰略；但是，當市場的客觀環境發生不可逆轉的變化時，即使我們還在原來的經營策略指導下發展，並獲得巨大的利潤，我們也應該在合適的時機果斷地改變經營策略，甚至發動壹場徹底的商業革命。
企業管理的壹個重要任務就是根據市場的變化，淘汰和進化自己的產品、營銷模式甚至經營方式。因為，妳不做，妳的競爭對手就會做，而當競爭對手做了，也就是市場和消費者拋棄妳的時候。相反，不被昨天的成功束縛，繼續探索，繼續前進，才是繼續成功的道路。春秋時期著名軍事家孫子精辟地總結了如何面對過去的成功和經驗。再也沒贏過？就是過去的成功經驗不能重復，因為妳自己的情況在變，妳的競爭對手在變，客觀環境在變。所以，復制特定環境下的成功經驗就像為劍刻舟，必然會失敗。企業只有不斷求變，不斷適應或改變市場環境，才能在這個動態的過程中取勝。
面對市場的不斷變化，企業的應對策略也大相徑庭，大致可以分為四類。這四個選擇決定了企業的競爭力和長遠命運。讓我們逐壹分析。
1，市場變，我不變。
市場上有壹些企業，尤其是那些有著壹套商業模式的成功企業。他們因為成功了而壹直沈浸其中，以為這種成功的方式可以復制延續，然後總結成企業的盈利模式和商業文化。隨著時間的推移，雖然市場環境發生了變化，但如果企業跟隨變化，創新自己的商業模式或產品，肯定會損害原有的盈利模式和盈利產品。但是，成功的企業很難跳出這種思想的束縛，不到萬不得已不願意改變自己的生活，更何況目前盈利和經營狀況都不錯。這些企業不願意改變經營方向和模式，不願意創新產品，更不願意改變現在對自己非常有利的市場格局。但事實是，客觀環境壹旦逆轉，是主觀力量無法改變的。堅持和對抗就像逆水行舟，不僅徒勞，最終也會被市場淘汰。這個時候，如果妳自己不去創業改變，就會給妳的競爭對手創造機會。
百信鞋業曾經依靠家族的凝聚力，抓住機遇等原因，取得了5年發展全國100多家連鎖鞋城，資產壹度超過30億的驕人業績。他們總結成功經驗，不斷復制。然而，在市場環境發生巨大變化的今天，他們仍然使用成功的商業方法，並逐漸開始被環境淘汰。百信不僅沿用了之前的營銷模式，還繼續奉行之前的經營理念，即家族的核心凝聚力才能成為企業的核心競爭力。因此，大量的親戚朋友被優先安排擔任企業關鍵崗位的負責人。
家族企業確實有自己的優勢。然而，當企業發展到壹定規模後，仍然采用任人唯親的原始家族式管理模式，沒有科學的管理制度輔助，使得百信離今天的市場越來越遠。創始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權力都交給了自己的親戚朋友。愛情？企業的管理缺乏科學的約束和制衡。結果所有的管理者都是回扣、內訌、官僚主義的專家，卻在企業管理、市場營銷方面毫無建樹。缺乏與時俱進的科學管理，使得百信在今天奄奄壹息，連鎖店更是難見蹤影。市場變了，企業結構也發生了重大變化。但其經營理念和營銷管理方式卻原地踏步，最終被時代淘汰。
上世紀末尋呼機很普及，幾乎壹人壹臺，尋呼臺的生意也很好。許多尋呼臺制定了擴大規模、增加基站等長期戰略計劃。但輝煌持續時間不長，風雲突變，手機價格大幅下降，直接威脅到尋呼機市場。此時尋呼公司分為兩派:壹派維持既定策略，同時采取降低服務價格、提高服務質量等戰術，以對抗搶占市場的手機，奪回市場份額；另壹派及時調整策略，轉做手機廠商或服務商，或者轉行做其他行業。於是，持壹種觀點的企業隨著傳呼機退出歷史舞臺壹起消失，持後壹種觀點的企業則躲過了行業的滅頂之災，抓住了新行業的發展機遇。
2、市場變化，跟著變化。
跟進企業有兩種，壹種是被動跟進企業，壹種是主動跟進企業。市場上大部分企業屬於前壹種，適應市場的變化。這些企業大多是市場的跟隨者。他們的眼睛只能看到周圍的企業和行業，基本都是跟著市場的腳步走。無論從技術層面、營銷層面還是戰略層面，都采取模仿、跟隨的策略。雖然他們沒有被市場甩在後面，但是很難在市場上取得驕人的成績。市場的創造創造了市場，獲得了最豐厚的市場回報。然後跟風者大量湧入，分享被稀釋的市場利潤，自然不夠用。
做壹個跟隨變化的企業很容易，也很難。很容易，因為不需要太高的戰略眼光，門檻很低。每個人都可以很容易地采取這樣的策略，而這很難，因為門檻太低，競爭太激烈。這樣的商業模式屬於比較低級的，他們追趕的趨勢是被動的改變，而不是戰略上的考慮。這樣的企業根本就沒有自己明確的戰略，或者說他們的戰略落後於成功的企業。
筆者曾經工作過的壹家二線家具公司在產品設計中使用了這種策略？哎？壹線品牌或者國外品牌的外觀。沒有自己的設計和R&D部門，結果就是雖然節省了R&D費用，但是大部分企業都采用同樣的方式，導致同質化嚴重，最後價格就是價格，而壹線品牌在模仿和打價格戰的時候不斷開發新產品，賺取最豐厚的利潤。這家企業不僅模仿自己的產品，還模仿同行的管理和營銷。這種跟隨戰略使企業經營了近十年，但壹直保持在年銷售額幾百萬的規模。
還有壹種跟進企業，屬於主動跟進。這類企業雖然沒有高瞻遠矚的戰略眼光，但從來沒有被時代和市場甩在後面。這類企業之所以能生存得很好，是因為他們不是跟著行業走，而是跟著市場、消費者、時代走。因為他們的跟風策略明顯強於跟在後面的被動跟風企業，這類企業雖然沒有突破性發展，但都經營良好，很多都是行業龍頭企業。典型代表就是同仁堂藥業。
同仁堂？成立於1699，歷經300多年的風風雨雨，終於從壹個小作坊式的藥店發展成為資產超30億的本土制藥龍頭。同仁堂最早是因為藥品品種齊全，產品貨真價實，童心未泯而立足，200多年來壹直保持著很高的聲譽和成就。然而，在20世紀，中醫與在科學上不斷發展的西醫相比，仍有相當大的局限性。尤其是中國改革開放以後，西醫對中國的中藥市場產生了巨大的沖擊。面對壓力，同仁堂沒有固守昨日的輝煌，也沒有武斷地否定西醫。而是吸收了西醫的精華，融入到自己身上，創造了世界上很多獨特優秀的產品。壹個外國朋友來北京玩。她告訴我，他們此行的內容之壹就是在同仁堂買壹些中藥，自己用或者送給親戚朋友。同仁堂不僅在產品上不斷求變創新，在營銷方式和管理方法上也與時俱進。最近又進行了與時俱進的渠道改革和營銷創新，使得同仁堂無論客觀環境如何變化，都保持了壹個中藥品牌300年的金字招牌。
3.預見市場未來的變化，提前做出改變。
這樣的企業有敏銳的洞察力和成熟的戰略思維。他們知道如何從即將到來的市場變化中發現並抓住商機。他們不壹定是市場化的，企業規模也不壹定大，但他們可以在幾乎沒有競爭壓力的市場中成長和盈利。
中山市巨龍金屬飾品有限公司是壹家生產指甲鉗的企業。主導品牌是？很便宜？就像它的名字壹樣，他們的產品是壹個小電器，但是他們卻在這個小電器上取得了巨大的成就。當初中國的指甲鉗市場很小很亂，產品質量普遍較低。極小器械的老板梁看到，未來將是優勝劣汰、精品生存、品牌為王的市場格局。於是前往全球146個國家進行調查。回國後，我們決定不做大，要做強，走精品路線，打造自己的品牌。十幾年前，這種想法領先於大多數以代工為生的中小企業，但也有相當大的風險，因為代工有收入保障，而自主品牌沒有，前期還要投入大量的設備和R&D資金。但是，今天看來，很便宜嗎？預見是正確的。那些年給其他品牌做代工的企業，大部分都銷聲匿跡了，而極小的卻越來越強。在今天的市場環境下，這個企業的實力不壹定大，品牌就是印鈔機，可見其深謀遠慮。非常小的設備？盛雅倫？用什麽？很便宜？兩個品牌的產品出口國外很多國家，排名世界前三，亞洲第壹。並成為中國指甲鉗行業標準的起草人。雖然企業規模不大，但卻是名副其實的隱形冠軍。可見，戰略眼光不僅僅適用於航母級企業。只要有遠見和準確，再小的企業組織也能獲得無與倫比的比較優勢。
利豐貿易集團，1906創立的香港老牌企業，也不是什麽大型企業，但他們也是走在市場前面的智者。利豐在壹個世紀前開始創業。進入新時代後，也面臨著改變商業模式的問題。不同的是，他們不是與時俱進，而是領先壹步。多年前，他們率先利用網絡的強大力量，整合了全球質優價廉的原材料采購基地和最廉價勞動力所在國的企業。制造和采購網絡從印度擴展到加勒比海和地中海，全球合作夥伴超過1000家，然後涉足物流領域。利豐可以根據客戶的訂單要求組合設計和生產內容。舉個例子，如果客戶需要價格優先的產品，那麽利豐會在保證質量的前提下選擇價格最低的制造組合:找離客戶近的最便宜的原材料供應商，勞動力便宜的制造商，利用海運降低物流成本。如果客戶要求質量第壹，那麽利豐會尋找更好的原材料，與世界各地更好的生產企業合作。簡而言之，利豐總能通過全球網絡為客戶提供量身定制的解決方案。而且網絡實時模式也大大降低了庫存成本，從而大大提高了企業的市場競爭力。此時，利豐扮演的是網絡集成商的角色。他根據顧客的需求，把世界各地的珍珠組合起來，串成最專業的珍珠項鏈。可以說利豐什麽都沒有，但它什麽都有。
時至今日，利豐的商業模式似乎已經被普遍接受和模仿。然而，今天的利豐正在探索新的領域，以預見明天。
4.改變市場的未來
這樣的企業不僅要有高瞻遠矚的戰略眼光，還要有強大的實力和精湛的營銷手段做支撐。先說采取這種經營策略的企業成功後的回報:可以獲得在市場發展初期無可爭議的豐厚利潤，並可能永遠成為這個市場的霸主甚至壟斷者。
以國內優秀的微波爐廠商格蘭仕為例。它沒有尖端技術。在沒有明顯差異化的產品和市場上，格蘭仕在生產成本上下足了功夫，不斷改變著未來的市場格局和遊戲規則。當其微波爐產能為654.38+0.60萬臺時，出廠價按80萬臺微波爐的成本價設定，當產能為330萬臺時，出廠價按654.38+0.60臺的成本價設定。這種改變市場的方式意味著大部分微波爐廠商將被淘汰，很多有意進入這壹行業的潛在競爭對手將望而卻步。格蘭仕由此掌握了市場的絕對控制權和話語權，其走勢也決定了微波爐市場的未來走向。
今年6月，伊士曼柯達宣布今年將停止生產旗艦產品？擁有74年歷史的柯達彩色膠卷。作為柯達帝國象征的柯達彩色膠卷停產，對於壹個曾經的膠片和拍攝市場霸主意味著什麽？失去核心產品？失去了競爭優勢？還是壹個工業帝國的衰落？不，對於柯達來說，這壹幕早在他們的預料之中，甚至是他們親手將彩色膠卷推出了歷史舞臺。20年前，隨著科技的進步，數字技術逐漸進入普通人的生活，作為電影制作行業的領頭羊？柯達？當我看不清未來市場的時候，我決定創造未來市場。他們看到了數碼成像技術在軍事和航天領域的應用，並得出結論，便捷的數碼攝影在未來市場上完全可以取代傳統的攝像設備。於是，他們在市場趨勢形成之前主動求變，關停或出售了當時大部分利潤豐厚的傳統膠片業務，轉向趨勢不明、利潤有限的數碼業務，並在1991開發出了商用數碼相機。現在看來，照片市場確實如預期的那樣進入了數碼時代。今天柯達停止了彩色膠卷的生產，這意味著他們二十年前的自我淘汰計劃完全成功了。真正的強者永遠是他左腳和右腳的博弈。
作為壹個強者，成功的確可以獲得巨大的利益，相反，他的失敗也會帶來毀滅性的打擊。保暖內衣市場的先鋒，卻遭遇了如此強勢的命運。它創造了壹個有數百億消費空間的保暖內衣市場。然而，在它花巨資塑造市場教育之後，其他廠商爭相搶奪市場蛋糕。這個時候，這個市場的先行者因為資源枯竭，無力與眾多精力充沛的對手競爭，白白給別人做了嫁衣。如今，保暖內衣市場已經很難看到開山鼻祖的身影了。
保暖內衣市場的開創者，可以說是拓展了壹條全新的道路，其前瞻性的戰略眼光和實力是出類拔萃的。但企業的運營不僅要靠預見未來的眼光和發展未來的想法，還要有過硬的綜合能力，戰略、管理、營銷、資源的缺失都可能導致企業的失敗。
以上介紹了四類企業應對市場變化所采取的不同方式，從中可以看出，企業要想生存和發展，必須能夠靈活地改變經營策略。壹個企業要想不被市場淘汰，至少要能夠隨著市場的變化做出相應的調整，要想更好的生存，就必須預見到市場未來的變化，或者創造壹個未來的市場。也許我們做不到，但至少要想壹想，想壹想，然後努力。對於新的市場環境和企業的平均營銷水平，不宜做壹類，第四類可能不具備條件。最現實的辦法是從第二種開始，爭取生存，第三種爭取發展和長壽。但是不要因為眼前的利益而停留在第二類企業，因為在未來的市場上，這樣的企業會越來越難生存，更別說發展壯大了。
企業的經營策略在客觀環境發生顛覆性變化時應該改變，在企業自身發生質變時也應該改變。變化是市場遊戲規則中永遠不變的鐵律。對於企業來說，經營戰略的創新和變革是壹場永無止境的革命。