1.團隊不和的根源是資源分配不合理。
下屬在妳面前“抱怨”，說公有理，婆說婆有理。這是很多管理者頭疼的問題。
我自己做中層管理的時候，這個問題處理的很糟糕。當時我負責的銷售團隊管理全國100家門店的產品銷售。
我每個月都會遇到壹個特別痛苦的時刻，就是給負責這些店的銷售經理發促銷品。
有大生意的門店銷售經理自然認為應該按照生意的比例來分。比如壹個銷售額65438+萬的店，得到的贈品應該是銷售額只有5萬的店的兩倍。
但是有小生意的商店銷售人員不同意。因為，如果銷量小的店拿的資源少，就容易形成惡性循環。
大店的銷售業務越來越大，小店越來越小。
所以他們更支持平均分配。比如有1萬份禮物，100家店，那麽每家店就分成1萬份。？
但是很快，銷售就提出來了，促銷贈品是我們銷售和門店客戶談判的資源。決定贈品分配的因素不僅要考慮銷售額的比例，還要考慮客戶與我們的合作等綜合原因。
他們帶著自己的計劃來找我，請我仲裁。
我當時的辦法就是得過且過。妳說的有理，他說的也有理。結果雙方都不滿意。
後來我給團隊安排了幾次溝通技巧和團隊合作的培訓。結果培訓的時候大家都明白了壹個道理，回到工作崗位就該打還是不打。
甚至嘗試做了壹些崗位調整，申請把兩個關系特別好的團隊成員調到我的部門。結果這兩個多年的朋友，在這個位置上，還在為禮物的分配而爭吵。
誰吵得兇，我就得給誰更多的禮物。我的精力被團隊無休止的爭吵消耗了。
妳發現了嗎？
團隊分歧的根源不在於溝通能力和團隊合作，不在於所謂的性格不合，而在於資源分配不合理。
而且團隊在妳面前吵架是壹個非常危險的信號，說明妳的分配機制有嚴重問題。
如果不從根本上解決這個問題，很可能導致團隊更大的分裂，最終甚至導致員工離職。
2.原則:基於規則的管理，而不是基於關系的管理
那麽，如何化解下屬之間的分歧呢？
在我升到中層兩三年後，逐漸摸索出壹套有效的“分歧解決機制”。
總結壹下:壹個原則，壹套標準，壹個第三方仲裁機構。
先說壹個原則:妳要基於規則來管理，而不是關系管理。
比如妳覺得小紅今天很幸運。她的團隊天天加班，應該給更多。明天小明來找妳說:“妳看，老板，我們剛剛被客戶無理批評了。”
總之大家談感情都不容易。如果妳不以規則為基礎來管理這些知識，妳將永無寧日。
所以，當時我把團隊的所有骨幹都召集到壹起，說說我的想法。
我說:“我們必須建立壹個共享資源的標準。之前基本都是以感覺和體驗來劃分，大家都不滿意。同時，妳的精力也消耗在重要資源上，我需要檢討。如果妳同意，我們應該根據壹套標準來分配資源。那麽，讓我們壹起來做這個改變吧。”
團隊成員也是每次分資源都吵得很慘。我算是說到大家心裏去了。所以，我們很快就達成了* * *識。
3.標準:使用量化標準解決爭議
接下來說壹套標準，就是用量化的標準來解決糾紛。
常見的方法有兩種，壹種是權重算法，壹種是優先級排序法。前者適用於可量化的資源，後者適用於不那麽容易量化的資源。
先說權重算法。
當妳遇到分配資源的問題時，妳可以列出所有妳認為重要的分配要素，然後給它們加權，打分，直接算出分配結果。
權重算法有三個關鍵點，即元素、權重和評分。
回到我剛才的例子，在這個禮物分配的例子中，我使用了加權算法。
當時大家提到的幾種算法都有壹定的道理，但都是片面的。
銷量當然是最直接的因素，但是在促銷的時候，客戶給我們多少海報和促銷堆，公司最關心的新品展示和貨架份額等等。也是我的參考依據。
所以，我列出了七個要素。
這裏要說明壹下，壹般因素控制在10以內。如果元素太多，那麽每壹個都重要，也就是說每壹個都不重要。如果元素太少，就沒有必要使用這種方法。
接下來是重量。在這些要素中，有主次之分。
比如我的情況，銷售壹定是最重要的參考要素，所以我給他50%的權重。對於其他元素，我以此類推，給它們的權重從10%-5%不等。
壹般來說，最高權重不超過50%。如果壹個因素占了80%-90%的權重，那麽，其實妳不需要考慮其他因素。下面是資源分配權重算法的模板。
有了重量欄，接下來妳要給每個元素打分。
對於銷量，本身就是數字，妳可以直接換算成各門店的業務占比。
舉個例子，如果有壹家店的業務量是100家店，占1%，那麽即使是1。1分X50%權重，其在銷售中的權重分值為0.5。？
對於那些不是數字的，比如晉升職位的好壞，妳就需要進行轉換來量化。只是分為好、中、差三個等級，分別對應2分、1分、0分。
比如客戶給我們的推廣區域位置，可以分為好、中、差三個檔次。結合前面的權重，假設為10%。那麽，壹個中間位置的推廣區的得分是1分乘以10%，是0.1分。
這樣，如果把所有的分數加起來，就可以得到店鋪的最終分配系數。
那麽，這個系數就是妳決定分配禮物的依據。下屬也不用找妳吵架。？
如果他們在這個基礎上有不同意見，那麽妳可以每季度或者半年開壹次窗口。
在這次會議上，大家充分發表了意見。但是，這個系數壹旦確定，妳就不應該在下壹個季度或者半年內調整。
總之這就是遊戲規則，大家按照遊戲規則來玩。
這種算法不僅可以用於銷售部門發放促銷禮品，在管理咨詢實踐中也可以幫助壹些公司的業務發展部門通過這種方式對潛在客戶進行評分。幫助人力資源部門建立選拔幹部的機制等等，非常有用。
妳可能會說，有些資源配置，並沒有那麽明確的、可量化的標準。
那麽我們該怎麽辦呢？
這就把我們帶到了第二個算法，優先級排序法。
我在1店擔任項目管理部項目總監。這是壹家規模過百億的大型電商企業。
當時我們遇到的最大問題是每個部門都在向公司要資源。
商品部門要開發價格管理系統，人力資源部門要開發辦公管理系統，倉儲部門要開發供應鏈管理軟件，技術部門本身有產品叠代的需求。
每個部門都說自己的項目很重要，但問題是公司的開發工程師就這麽多，就算每天加班也滿足不了每個人的需求。
所以我當時的壹個重要工作就是每個季度收集各部門的技術開發需求，然後交給CEO進行優先排序。
CEO給出了明確的方向，那就是:
所有與改善用戶體驗相關的需求都被列為第壹優先。
公司經營風險相關，排名第二。
提高員工效率，排名第三。
降低公司運營成本，排名第四。
諸如此類。
同時，我們還計算出每個優先級對應多少開發人員。有了這個優先級標準，我和技術部的同事在分配開發資源時就有法可依了。
本來壹個季度的開發資源分配會議開了壹個星期，會上大家吵吵鬧鬧。現在只需要壹個下午，省去了很多內部扯皮的時間。
當然，如果妳在標準和原則上，是沒有辦法說服妳的下屬或者利益相關者的。
那麽，我建議妳尋求上級的幫助。
同時請相信，世界上沒有絕對公平的分配機制，相對公平是好的，不公平也是可以改變的。
4.機構:引入第三方仲裁機構。
最後，我想說壹下第三方仲裁機構的引入。
其實萬壹發生沖突，最好的辦法就是找壹個和妳的團隊沒有利益沖突的。同時，他們也可以作為標準中定量數字的提供者，在意見不壹致的情況下請他們做仲裁人。
比如我自己的例子。我只是讓我的財務同事幫我提供原始數據和計算分數。類似的角色還有HRBP、銷售運營部等等。他們本身不參與利益分配，所以他們可能是非常公平的第三方。
如果妳的管理工作相對復雜，那麽分配資源涉及的方面就很多。我甚至建議妳成立壹個仲裁委員會，讓所有利益相關者和決策者都參與進來。
比如妳是公司財務，妳要分配下壹年的公司預算。然後，妳可以牽頭成立預算委員會。妳是HR，想考核公司的管理幹部，可以牽頭成立人才管理委員會。省得這些部門的每個人都來告訴妳他們的要求。？
當然，我必須提醒妳，不僅要找仲裁員，還要有仲裁制度。
比如妳對資源分配的結果不滿意，要多久才能發起仲裁？多久會失效？壹旦最終決定，是否無條件生效？
如果這些細節沒有考慮清楚，團隊就會陷入無休止的紛爭。
本次講座的總結
好了，總結壹下這節課。我給妳講了壹套糾紛解決機制，包括壹個原則:妳要基於標準而不是關系來管理；還有壹套量化的標準和第三方仲裁機構的及時引入，幫妳化解分歧。