改革開放後的第壹代企業家普遍具有熱血沸騰的愛國情懷，能夠將這種熱情融入到企業管理中去的也不在少數，但能夠將其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳傳誌壹人。
“我們希望自己有機會把自己的生活、生命和整個中科院的事業聯系起來，甚至和國家科技改革的方針聯系起來。”——1989年4月給中科院院長周光召的壹封信。
“如果我們把自己認為是龍（取‘鯉魚化龍’之意）的時候，那就確實是我們要對中國計算機事業，對高技術產業，對中國外向型企業的興辦起點歷史性的作用。”——1992年3月在聯想幹部大會上的講話。
“扛起民族產業的大旗。”——1994年9月給電子工業部領導的匯報講話。
這三句話擲地有聲的話，雖然只是柳傳誌領導聯想近30年來成百上千次講話中的滄海壹粟，但它們壹脈相承，既反映了柳傳誌豪邁的胸襟氣魄和厚重的責任意識，也在有意無意中實現了壹石二鳥的奇妙效果。
贏得了上級的信任與支持 如果說“給周光召的壹封信”中的表白是為了取得公司當時的實際控制人——中國科學院的理解與信任，那1994年向電子工業部領導的匯報，則無疑贏得了有關部門對聯想產品的保駕護航。
當時的情境是，Compaq、AST、Super等外國原裝機、組裝機在中國的市場份額高達70%～80%，國產計算機企業節節敗退，國內生產整機的幾家大廠從1993年開始基本放棄了原有品牌，並通過與外國企業合作的方式打出了新的品牌。柳傳誌在向電子工業部領導的匯報中說，“如果我們也放棄聯想品牌的微機，有可能國產微機就完全不存在了。”我們咬牙堅持也要扛起民族產業的大旗，但同時也“要求政府關註我們，當我們做得好的時候為我們叫好。… … 希望制定有利於民族工業發展的行業采購政策，在性價比相同的前提下，優先購買國產商品。”
聯想此舉的確引起了強烈反響，《人民日報》在頭版報道了聯想高舉民族工業大旗的壯舉，此後國家有關方面的政策也的確有力回應了柳傳誌的表態。1994年和1995年，聯想國內業務的營業額和利潤連續兩年實現了超100%的高速增長,1996年的凈利潤增長更是超過了200%，聯想臺式機在當年國內的市場份額首次超過10%，這是自1994年國內電腦業開始引進“市場份額”的提法之後，國產電腦第壹次在中國市場上力拔頭籌。
凝聚了員工的身與心 在那個激情燃燒的年代，不光柳傳誌這樣的企業家有滿腔的愛國情懷，就連眾多大大小小的公司裏的普通員工，也都有著很深的國家與民族情結。只是由於不同企業的管理體制不同、領導人的魅力不同，許多國有（當時稱為“國營”）和集體企業職工的積極性沒有被充分調動起來而已。
而當壹個企業擁有公平公正的管理風氣，任人唯賢的用人策略，賞罰分明的獎懲制度，並且有壹個高瞻遠矚、敢做敢當、先人後己的有魅力的領導時，“產業報國”、“扛起民族產業的大旗”、“叫板世界名牌”、“搶占國際市場”、“成為國際上的金字招牌”、“為中華民族屹立於世界民族之林貢獻力量”（均為柳傳誌語）等壹系列飽含愛國主義精神的口號，就能在員工的內心世界產生強烈***鳴，從而巧妙地將“愛國”、“愛公司”與“愛崗敬業”有機結合在了壹起。
如果說在創業初期，“辦壹家年營業額達200萬元的大公司”是柳傳誌為了跟著他下海創業的難兄難弟的飯碗而立下的誓言，那後來的壹系列為了國家和民族榮譽而鐵肩擔道義的至高夢想，則無疑成為了激勵柳傳誌本人及其所領導的聯想集團克服艱難險阻的精神動力。如果有哪家企業在持續追蹤市場、不斷完善內部管理的基礎上，還能有這樣壹股凝聚起員工鋼鐵意誌的精神動力，那他就沒有不成功的道理。
二、進退有章的政治智慧
早期的聯想在小小的中關村都是壹個非常小的角色，更不要說在全國有什麽大的影響力了。但從後來的發展情況看，那些想當年赫赫有名的大企業，要麽是因為徘徊不前而慢慢被市場淘汰了，要麽是過於激進而產生了與“觀念”、“環境”和“機制”的嚴重沖突而夭折了。盡管聯想在成長過程中也犯過壹些錯誤（如因為“獎金稅”問題被罰款），但聰明的柳傳誌非常善於從小失誤中總結大道理，善於從別人失敗的教訓中汲取營養，進而在自己領導聯想近30年的實踐中做到了進退有章。
不做改革的犧牲品 在改革開放過程中，壹些曾經在全國都赫赫有名的大企業家稍顯激進，因為自己的變化速度超過了改革的速度而鋃鐺入獄。於是柳傳誌迅速調整策略，自己給自己劃了壹條“紅色”的底線——“不做改革的犧牲品”。這句話的意思是，“妳要弄清楚什麽事情能做，什麽事情不能做。”在時機不成熟的時候去強行推進，“那壹定會頭破血流。”後來有人提醒說“這句話不好聽”，於是柳傳誌又順勢將其改造成為“不在改革中犯錯誤”。其大致意思基本沒變，但完全消除了原話中暗含的“刀光劍影”，並揉入了更多積極向上的成份。
凡事需要轉大彎 1987年前後，國內企業興起了股份制改造的熱潮，很多企業急於通過“明晰產權”、“管理層收購”等方式將股權“量化”到公司或個人名下。盡管其中有很多企業成功實施了“改造”，但也有不少人因為急於求成而犯下了錯誤。雖然柳傳誌也有為聯想爭取利益的想法，但他聰明地采用了“轉大彎”的策略，從而使聯想按部就班地實現了“安全改造”的戰略目的。
壹是，先討論分配方案再爭取實質利益。用柳傳誌的話來說，就是當對著沒有多少數字概念的“空餅”進行分配的時候就不容易產生矛盾，而當真的“餅”放在大家的眼前，而且又是公司價值增長特別快的時候，分配就難了。
二是，先爭取“分紅權”再爭取股權。在對分配方案進行充分討論並達成壹致意見後，柳傳誌並沒有著手進行實質意義上的股權改造，因為這“壹角餅”的誘惑力確實太大了。於是，他於1993年巧妙地把35%的分紅權拿到手，這要比實實在在的股權相對弱化了很多，從而減少了公司內外不必要的爭議，同時也為後面的股權改造埋下了伏筆。
三是，先爭取股權再爭進行 “分紅”。拿到分紅權後，柳傳誌並沒有急於把錢分給大家，而是預留在了公司裏。這壹方面可以減少“真金白銀”地分錢給大家形成的心裏沖擊，另壹方面也為將來“贖回”股權儲備了資金。而當2001年政策允許聯想將35%的分紅權轉為員工股份後，柳傳誌此時才將這筆分紅拿了出來購買了股份。
壹個大彎下來，柳傳誌既為聯想爭取到了應得的利益，又避免了犯“原則性”的錯誤，同時也減少了利益分配過急而給公司內外形成的輿論沖擊。
有理想但不要理想化 在成長過程中，任何企業都有可能遇到來自“外部環境”的不公正待遇。如果以理想化的方式來應對，非要壹清二楚地討要說法，即便是贏了官司，而最終的結果其實並不壹定對自己有利。
1992年，聯想在深圳建立了自己的生產基地，每天從香港拉元器件到深圳組裝機器。這本來是當時很普遍的現象，可聯想無辜受到了當地海關的不公正待遇。於是，“年幼無知”的聯想把狀告到了海關總署，總署把事情查清楚後批評了深圳的當地海關。聯想的確是贏了官司，但從那以後聯想的日子“就更不好過了”。受形勢所逼，聯想後來將生產基地遷往廣東惠陽，直到1998年國務院從海關內部進行徹底整頓以後，聯想的境況才有所好轉。
血的教訓使柳傳誌明白了“有理想但不要理想化”的道理。理由很簡單，因為外部環境是不受個人控制的，如果理想化就難免要碰壁。因此柳傳誌要求，如果大環境改變不了，我們就去改造局部環境；如果局部環境也改變不了，我們就去改造小環境；如果小環境我們也改變不了，那我們就要學會忍耐，“適應在這種環境下生存，然後等待時機，再來做大的。”
後來，隨著我國法制環境的逐步改善，以及聯想集團的“名頭”越來越大，來自外部環境的不公正待遇基本沒有了。於是，柳傳誌又將這壹名言進壹步演化為：聯想人心中要有遠大的理想，但在具體做事的過程中，要講究方法和策略，不要把事情想得太簡單。
現在回過頭來看，這壹“演進”看似順理成章、無須著墨，但它千真萬確地從壹個側面反映出了國內大環境和聯想小環境的不斷改善，同時也在壹定程度上意味著柳傳誌管理理念在“老版本”基礎上的動態升級。
三、三位壹體的領導心得
如果說“扛起民族工業大旗”是壹個神來妙筆，那建班子、定戰略、帶隊伍“管理三要素”的提出，則充分表明柳傳誌的領導思想開始走向成熟，聯想集團也相應地從壹個國內市場上的“大”企業，開始朝著“追求卓越”意義上的世界級企業挺進。
建班子 根據柳傳誌的解釋，第壹把手是壹個有戰鬥力的班子的核心，如果他不能組建壹個意誌統壹的、有戰鬥力的班子，不能有效防止管理高層內部的宗派鬥爭，那其它什麽都免談。因此不論在什麽情況下，組建壹個好的班子，“永遠是企業發展的首要條件”。
定戰略 柳傳誌眼裏的定戰略，包含了設置中長期目標、制定實現這個目標的戰略路線、將目標分解為階段性目標並逐步予以實現等環節。這是考驗領導者的“硬功夫”，也是柳氏管理三要素中“科技含量”最重的部分。
帶隊伍 這是柳氏管理三要素中“內容最豐富”、“做起來工作量最大”、聽起來也是“有聲有色”的部分。
根據柳傳誌本人的解釋，好的企業就像是壹支軍隊，必須要做到進退有章、陣腳不亂。而要做到這樣，就要求“帶隊伍”能完成許多職能，諸如：建立什麽樣的結構，以使企業的運轉效率最高；樹立什麽樣的文化，以使員工和企業實現***贏；采用什麽樣的管理模式，以使員工令行禁止；采用什麽樣的激勵方式，以使年輕的知識分子發揮最大的創造力，並培養出出色的領軍人物，等等。
回顧剛剛過去的30年，國內成名的企業家有不少，而持續成功的企業卻並不多。雖然他們失敗的原因是多方面的，但“發展戰略不清晰”、“內部管理混亂”、“缺乏合理的人才梯隊”等被學者們說濫了的誤區，幾乎可以說是他們***同“軟肋”。我們不敢說是柳傳誌的管理三要素確保了聯想的成功，但至少可以肯定的是，如果沒有這三個基本的要素而僅靠柳傳誌壹個人的領袖魅力，聯想集團是絕對不可能這麽健康地走到今天的。
因為被譽為“知識經濟”的21世紀，早已不再是“草莽”企業家單槍匹馬就能取勝的江湖時代！
“四、平淡有奇”的說教藝術
通過適當說教來闡述思想和表達意圖，既可以為企業發展指明方向，又能對在發展過程中出現的問題進行“撥亂反正”，因此是現代企業領導必備的能力素質之壹。如果說華為總裁任正非的“任氏說教”是直白的大實話，如“在分配上決不‘羞羞答答’”、“絕不讓雷鋒吃虧”等，而柳傳誌經典的“柳氏說教”，則明顯帶有我國傳統文化中儒家思想的神韻。
“有5%的希望，就要付出100%的努力。”
“偏執也就是對目標的執著！”
“每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的壹部分。”
“人很大的興趣就是感覺壹步壹步地往自己設定的目標方向去努力！”
“小公司做事，大公司做人。”
這些話看似不溫不火、平淡無奇，但如果將它們與聯想在發展過程中遇到的具體問題結合起來看，妳就會發現這些樸素語言背後驚人的價值。以上面所列出的第壹句為例。
在1988年舉行的“全國科技進步獎”的評選中，聯想漢卡在初評時只獲得了二等獎。柳傳誌對這個結果很不滿意，他認為“聯想漢卡在國民經濟應用中所具有的重要意義被嚴重低估”。但是，初評結果已經在《人民日報》上公布，幾乎不可能再進行變更。對此，柳傳誌並沒有灰心，他通過多種渠道打聽到這樣壹個消息：如果有10名評審專家聯名要求復議，就能召開評委大會；如果有三分之二的專家同意這個復議，初評結果就有可能更改。
得知這壹消息的柳傳誌興奮不已，但為了避免“走後門”的嫌疑，他沒有直接去找專家，而是先在《人民日報》、《光明日報》、中央電視臺等權威媒體上“連篇累犢”地宣傳聯想漢卡，以使人們對聯想漢卡有更充分的了解。隨後，柳傳誌再派人去把專家們請來，非常詳細地向他們展示聯想漢卡的強大功能，論證聯想漢卡對推動“微機”（當時國內還沒有“信息技術”這壹詞匯，否則肯定用上了）在我國廣泛普及的重要意義。隨著了解的不斷深入，專家們改變了原來的看法。
就這樣，柳傳誌以永不言敗的毅力和桃李不言的方式，成功推動了針對聯想漢卡的復議大會的召開，並壹舉拿下了當年的國家科技進步壹等獎，這為聯想集團日後的快速發展奠定了基礎。
從此以後，聯想總部的墻上多了壹張新標語:“把5%的希望變成100%的現實！”
摘自百度網友，謝謝。